장편적 일상

일할 때 '~하지 말 것' 리스트

병연

Jun 13, 20242y ago

일할 때 지키려는 최소한의 기준이 있다. 그것들은 보통 ‘~하지 말 것’이라는 부정어 형태를 취한다. 왜냐면 그 기준을 넘겼다고 성과로 여기진 않기 때문이다. 취미로 마라톤을 하는 사람에게 풀코스 완주는 그 자체로 유의미하지만 프로 마라토너에겐 그렇지 않은 것과 비슷하다. 당연히 해야 할 것을 ‘해냈다’며 소소한 성취감을 누리는 태도를 경계한다.

그런 기준은 대개 지적 당한 상황을 숙고한 끝에 만들어진다. 당연한 말이지만 모든 지적이 그처럼 바람직한 결과로 이어지진 않는다. 지적 당하는 사람이 스스로 납득할 만한 지적을 할 줄 아는 사람은 주로 자신보다 타인을 위해 여러 고민과 생각을 하고 많은 경험을 쌓은 리더십을 갖춘 사람이다. 안타깝게도 그런 사람은 운좋게 주어지는 환경에 가깝다.

한때는 내가 잘하는 걸 대신 발견해 이끌어주는 리더를 좋은 리더라고 생각했다. 지금은 다르다. 좋은 리더란 내가 못 한 것인지 안 한 것인지 세심히 살피고 피드백 주는 리더다. 의외로 본인은 그걸 알기 어렵다. 플러스를 만들어 주기보단 마이너스를 없애주는 사람. 그렇게 다진 기반 위에 경험과 실력을 쌓는 게 내 일이고 그게 소위 말하는 성장이었다.

피드백 수용성이 성장의 척도라고 한다면 나의 성장 곡선은 완만할 것이다. 스스로 보기에도 피드백 수용성이 높은 편은 아닌 듯하다. 좋게 말하면 내가 한 일에 대한 평가와 나라는 인간에 대한 평가를 잘 나누어 받아들인다는 것이고 나쁘게 말하면 남의 말에 크게 귀 기울이지 않는다는 것이다. 대신 한 번 찔리면 깊숙이 찔린다. 그렇게 생성된 기준들이다.

퀄리티 챙기느라 데드라인 놓치지 말 것

대학교 1학년 1학기 때 글쓰기 수업을 들었다. 첫 시간에 교수는 조를 이뤄서 간단한 글을 한 편 작성해 내라고 했다. 본 평가 때 빠진 점수를 보충할 수 있는 특별 점수를 걸었다. 우리 조가 어떤 글을 써냈는지는 가물가물하다. 기억나는 사실은 완성되지 않은 글을 제출했다는 것과 시간 내에 제출한 팀이 우리뿐이었다는 것. "그거 몇 초, 몇 분 더한다고 눈에 띄게 퀄리티가 높아지지도 않는다. 여러분은 지금 납기 맞추는 것부터 익혀야 할 레벨이다." 그 말이 잊히지 않는다.

퀄리티보다 데드라인. 당연히 둘 다 챙겨야겠지만 내겐 데드라인을 가장 중요했다. 물론 이런 저런 경험을 쌓으며 어느 정도 요령을 터득하고 나자 퀄리티를 챙기기 위해 의사결정권자와 데드라인을 ‘협의’하는 선택지도 존재한다는 것을 알게 됐다. 하지만 그것도 어디까지나 데드라인 내에 처리한다는 전제로 한다는 점에서 크게 다르지 않다. 앞으로도 그렇게 일할 작정이다. 최소한 내가 의사결정권자가 돼 데드라인을 지정하는 역할을 맡을 때까지는 말이다.

메일을 메시지처럼 쓰지 말 것

섭외나 제안이 많은 업무 특성상 먼저 메일을 보내는 경우가 많았다. 답장을 못 받을 때가 대부분이다. 그때부터 온갖 불안과 자조에 휩싸인다. ‘내가 제안한 내용이 흥미를 돋구지 못 했나?’, ‘내용을 쉽게 풀지 않아서 읽다가 꺼버렸나?’, ‘메시지가 아니라 메신저가 별로였나?’ 등등등. “나라면 이렇게 안 보냈을 것 같다”는 피드백을 듣거나 ‘메일 쓰는 법’을 다룬 책을 받았을 때의 절망감이란. 첫 직장에 다닐 때부터 지금까지 축적된 모든 불안과 자조가 업데이트의 동력이 됐다.

지금도 많은 메일을 뜯어본다. 형식이 중요하기 때문이다. 제목은 어떻게 쓰는지, 인사는 어떻게 하며 수신자를 뭐라고 부르는지, 스몰토크는 어느 관계에서 하는지, 문단은 어디서 나눌지, 어떤 순서로 내용을 짤지, 마무리 인사는 뭐라고 할지, 심지어 ‘감사합니다.’와 ‘정병연 드림.’ 사이 한 줄을 띄울지. 메일은 단 한 명의 독자를 위한 글. 유일한 타깃의 액션을 못 끌어내는 건 부끄러운 일이다. 받는 이에겐 그 메일이 단순 메시지가 아닌 나의 포트폴리오라는 생각을 늘 한다.

의사결정권자에게 주관식으로 묻지 말 것

“'어떻게 할까요?’로 끝내지 말고 대안도 같이 가져오면 제가 의사결정하기 편합니다.” 팀장에게 동일한 피드백을 두 번 듣고 나서 겨우 습관이 됐다. 마침 바로 앞자리에 앉은 동료가 이 습관을 잘 형성해 두고 있었다. 정확히 내가 들었던 피드백 그대로 실천했다. 지금도 비슷한 상황에 놓이면 그 동료가 문제 상황을 팀장에게 공유하던 장면이 떠오른다. “지금 이런 문제가 생겼다. 제 생각에 이렇게 대응하는 방법과 저렇게 대응하는 방법이 있다. 이유는 어쩌고저쩌고.”

작은 조직에서는 의사결정권자도 나와 같은 실무를 하고 있다는 점을 염두에 둬야 한다. 그러니 나 또한 함께 뛰는 동료로서 그가 의사결정에 들이는 수고를 덜어주려고 노력해야 할 의무가 있다. 그것은 의사결정권자를 돕는 일이기도 하지만 결국 그의 결정을 바탕으로 업무를 해야 하는 나를 위한 일이기도 하다. 남의 일을 분담해주는 게 결국 나의 일을 더 효율적으로 하는 것과 같은 셈. 그렇게 발생하는 생산성은 우리의 것이다. 이게 진정한 의미의 ‘수평적’ 조직 아닐까?

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