혈당은 정제탄수화물을 먹을 때 급격히 올라갔다가 떨어진다. 비유하자면 트래픽 스파이크가 튀는 것이다. 힘들어하는 서버처럼 몸도 인슐린 저항성과 당뇨의 위험이 생긴다. 허기도 더 빨리 찾아온다. 이를 로드 밸런싱하는 방법이 저속 노화 식단이다. 저속 노화 식단법 몇 가지를 말하면 야채 단백질 탄수화물 순으로 먹는다. 가급적 정제 탄수화물은 피한다. 식초나 레몬수 조금을 곁들이면 더 좋다. 이런 방식은 같은 식사를 하더라도 당 스파이크를 완만하게 분산시켜준다. 때문에 금방 배고파지지 않는다. 몸이 힘들어하지도 않는다. 마찬가지로 일을 할 때도 로드밸런싱은 중요하다. 업무 스파이크는 곧 번아웃과 방어기제를 불러온다. 저속 노화 식단처럼 업무 스파이크도 완만하게 분산시켜 주는 것이 필요하다. 몇 가지 업무 로드 밸런싱 팁 간트 차트를 작성하기 하루에 소화할 수 있는 만큼만 잡기, 예측할 수 없는 추가 업무에 대해 버퍼를 조금 더 두기 코드로만 해결하려 하지 않기 코드는 풀이 수단일 뿐 더 효과적이고, 공수가 들지 않는 솔루션을 고민해 보기 가용 리소스가 없는데 새로운 업무 요청이 들어온다면 지금 감당하고 있는 일들을 투명하게 공개하기 지금은 A, B 때문에 당장 착수하기 어렵다고 말하기. 언제쯤 착수할 수 있는지도 안내하기. 이런 말을 하는 것이 '내가 모자라 보일까' 걱정하지 않기. (정말 내가 쉬운 일을 어렵게 진행하고 있다면 분명 팀원들이 피드백을 해준다)

잘 끊을 줄도 알아야 한다 1 (2025-02-27) 방전된 좀비처럼 삶을 흘러보내지 않으려면 적당히 끊을 줄도 알고 피곤하면 주변 눈치 보지 않고 먼저 일어나겠다고도 할 줄 알아야한다. 잘 끊을 줄도 알아야 한다2 (2025-03-04) 사람들과의 자리뿐만 아니라, 일을 할 때에도 머리가 잘 돌아가지 않는 느낌을 받거나 눈이 뻑뻑하거나 몸이 피곤하면 멈춰야 한다. 괜히 붙잡고 있으면 생산성 없이 시간이 흐른다. 다만 다음 날 나의 로딩 오버헤드를 줄이기 위해 인수인계 문서를 정리해 두면 좋다. 이때는 칼같은 템플릿도 필요 없다. 단 몇 문장으로 '일을 어디서 끊었는지', '이 다음에 무엇을 하면 되는지' 알 수 있게 가볍게 정리해 주면 된다. 잘 끊을 줄도(쉴 줄도) 알아야 한다3 (2025-03-14) 머리도 잘 돌아가지 않고, 그래서 어색한 판단과 문장이 자꾸 만들어질 때는 단호히 쉴 줄도 알아야 한다. 이럴 때는 일을 하면 할 수록 마이너스가 될 뿐이다. 소통도 더 오래걸리게 되고 현장감 없는 엉뚱한 소리를 할 수도 있다.

똑똑한 사람들이 있다. 알고리즘 문제를 잘 푼다거나, 지식이 많다거나 등등 직선적 능력이 좋은 사람들. 주체적으로 사고하는 사람들도 있다. 똑똑한 사람 = 주체적인 사람은 아니지만, 보통 주체적인 사람이 똑똑도 한 것 같다. 프로젝트든 스터디든 하면서 느꼈던 점 하나, 주체적으로 사고하는 사람들이 함께하면 팀에 남다른 안목을 더해준다는 것. 이런 사람들끼리 모이면 똑같은 책의 스터디도 내용이 더욱 풍성해지고 브레인 스토밍도 마구 일어난다. 물론 이러한 화학작용과 나선형과 같은 성장은 서로가 존중하고, 함께 웃을 수 있는 분위기가 전제된다. 오늘 진행했던 글쓰기 스터디에서 나는 그런 사람들과 함께 스터디할 수 있어 기쁘다고 느꼈다. 2025-02-25

어제 우리팀 재이님과 우리팀 분위기가 좋고 모두 얘기를 쉽게 꺼낼 수 있는 이유에 대해 얘기를 나누었다. 재이님은 3인 법칙이 자신도 팀에 자유롭게 얘기하는 계기가 되었다고 한다. 즉 먼저 팀에 자유롭게 떠드는 사람이 세명 이상 있었다는 이야기. 그 얘기를 나누며 나는 Fast Follwer 영상이 떠올랐다. 처음엔 한명의 사람이 다소 우스꽝스럽게 춤을 추고 있었다. 사람들은 신경쓰지 않거나 우스워했다. 얼마 후 다른 사람이 용기를 내어 그 사람 쪽으로가 함께 춤을 추었다. 그 뒤에 또 다른 사람이. 그 뒤엔 여러 사람이. 이윽고 거대한 군중이 함께 춤추고 놀게 되었다. 어린시절로 돌아간 것처럼, 모든 것을 내려 놓고. 내가 겪은 내 주변의 패스트 팔로워의 리더쉽 사례는 아무래도 재광님인 것 같다. 팀도 다르고 나이도 다른 우리는 지난해 정말 많은 것을 함께했다. 조직내 프론트엔드 개발자 모임과 활동을 위해 만들었던 fe guild도 함께 운영했고. 그게 연이 되어 조직의 공통 컴포넌트를 만들고 싶어 @place/ui(우리는 pui라 부른다)도 함께 만들어 운영환경에 적용했다. 내가 조직에 '이런 게 필요합니다'라고 외치거나 어떤 모임을 만드려고 할 때 항상 재광님이 패스트 팔로워로서 지지를 보내주고 참여해주셨다. 재광님이 아니었다면 다 동력을 잃고 만들어내지 못했을지도. 패스트 팔로우도 리더쉽의 한 형태다. 영상에서도 볼수 있듯이. 그런 면에서 재광님은 나에게 그런 리더쉽을 보여준 분이다. 최근 llm 과 rag 에 대해 얘기하던 중 재광님이 n8n 을 소개해주었다. 나는 이게 되게 멋진 워크플로 툴이라고 생각했다. 그리고 결심했다 이번엔 내가 재광님의 패스트 팔로워가 되기로. 이 사람을 지지하고 함께 완성해가기로.

새로운 TF가 구성되고 어느날 Native 개발자분께서 기획분에게 "비트레이트 스펙을 정해달라"고 하셨다. 그분의 바운더리 내는 아니었지만, 기획분이 이걸 공부하고 찾아보시기 어려울 것 같았다. 오가던 스레드는 잠깐 차갑게 멈춘듯 했고, 나는 불현듯 아이디어가 떠올라 이렇게 메시지를 보냈다. "W님 말씀하신 스펙산정 어느 분이 하시나요? 저도 이번 기회에 영상 도메인의 지식 정리할 겸 같이 스터디하구 문서로 정리했으면 싶은데 어떠세요? 동영상 스터디 만들까요?" 기획 분들이 바로 thumbs up 이모지를 남기셨고 같이 하면 좋겠다는 메시지를 남겨주셨다. 그렇게 스터디를 위한 채널을 만들고, 킥오프용 위키 문서를 만들고 기획 두 분과 백엔드 한 분 나와 FE 두 분이 스터디 멤버가 되었다. 엊그제 오프라인으로 모여 진행한 그 스터디는 정말 성공적이었다. 기획 리더님은 스타벅스 커피를 지원하며 응원해주셨고, 우리는 컨테이너, 코덱, 해상도, 프레임레이트, 비트레이트 등 다양한 개념을 파트를 나누어 공부하고 서로에게 설명했다. 간혹 이해가 안가는 것은 서로 토론하며 학습했다. 스터디가 끝날 때 쯤 어느새 우리에겐 따듯한 라포가 형성되었고 '이제야 좀 알겠다' 는 실무적 자신감도 생겼다. 리더 디퍼런트에서 이런 구절이 나온다. "조직 내에 안전망이 없다면 자신을 제외한 다른 모든 사람이 위험 요소이므로 자기 자신을 지키는 데 시간과 에너지를 모두 쏟을 수밖에 없다. 반면 리더가 조직 내에 안전망을 형성하면 직원들을 위협하던 내부 위험 요소가 사라진다. 내부 위험에 신경 쓸 필요가 없어진 직원들은 그렇게 아낀 자신의 시간과 에너지를 외부 위험으로부터 조직을 보호하는 데 사용하게 된다." 무엇보다 가장 값진 것은 스터디를 함께 한 구성원들이 데면데면한 TF 구성원을 넘어 원팀이 되었다는, 안전망을 형성했다는 것이다. 서로에게 웃고 농담하며 서로를 지켜줄 우산을 씌워줄 수 있는, 그래서 외부 위협만 생각하면 되는 팀. 문화적으로도 실무적으로도 알찼던 이 스터디는 두고두고 꺼내보는 깨달음 노트가 될 것 같다.

VSCode 에서 모노레포 속 특정 패키지를 작업 디렉토리로 열면 ESLint 플러그인이 정상 동작하지 않는 현상이 있다. 모노레포 루트를 작업 디렉토리로 열면 다시 잘 작동한다. 우리팀 주니어인 Y 님이 코드 리뷰중 ESLint 플러그인이 정상 작동하지 않길래 봤더니 패키지를 작업 디렉토리로 열고 있었다. 나는 단순히 "어? 이거 모노레포로 루트로 열어보실래요?"라고 했다. Y 님은 "아 ESLint 설정 때문인가..." 하고 넘어갔다. 그 한마디가 떠올라, 오늘 아침 문득 반성의 시간을 가졌다. "왜 그럴까요?" 하며 Y 님이 고민할 수 있는 시간을 주고 같이 찾아볼 걸 이런 현상이 벌어지는 이유를 제대로 알아보고 설명해 줄 걸 물론 코드 리뷰 중이었고, 다음에 회의가 있어서 여유가 없긴 했다. 나는 종종 어떤 동작이 일어나는 원리를 추정만 하고서 일정이 급하다거나 중요하지 않다는 핑계로 제대로 알아보길 미뤄왔던 적이 많다. 그런데 나의 이런 태도가 Y 님에게 스며들까 문득 아찔했다. 주니어는 일의 기준(어느 수준으로 일을 해야할지, 어느 수준으로 알고 넘어가야할지)을 상정할 때 상당 부분 시니어를 따라하게 되어있다. ‘주니어는 나의 단점도 따라 할 수 있구나. 내가 그 기준치를 높여주는 사람이 되어야겠구나’ 깨닫는다. 같은 논리를 팀에 적용하면 팀 능력의 상한은 리더의 능력이다. 기술도 중요하지만, 그만큼이나 중요한 것은 기준치를 높여 줄 수 있는 리더가 되는 것이다.