지치지 않는 근성의 PD, 한근성입니다
👩🏻💻 CAREER
Jobis&Villains(3.3)
Product Designer
2024-ing
Product Designer
2024-ing
RIDI
Product Designer
2021-2024
Product Designer
2021-2024
Must Fintech
UI/UX Designer
2019-2021
UI/UX Designer
2019-2021
✍🏻 ARTICLE
서비스 분석 및 개선
Dec 18, 2024
서비스 분석 및 개선
Nov 27, 2024
서비스 분석 및 개선
Nov 6, 2024
서비스 분석 및 개선
Oct 27, 2024
서비스 분석 및 개선
Sep 25, 2024
서비스 분석 및 개선
Sep 4, 2024
서비스 분석 및 개선
Aug 21, 2024
서비스 분석 및 개선
Jun 5, 2024
기타
Dec 31, 2023
기타
Dec 31, 2023
기타
Dec 31, 2023
서비스 분석 및 개선
Nov 11, 2023
서비스 분석 및 개선
Oct 11, 2023
서비스 분석 및 개선
Sep 27, 2023
서비스 분석 및 개선
Sep 5, 2023
기타
Jul 14, 2023
서비스 분석 및 개선
Jul 6, 2023
서비스 분석 및 개선
May 26, 2023
공부
Apr 20, 2023
공부
Apr 2, 2023
📃 PROJECTS
<린 분석> 완전 정복 (3)
type
공부
date
Apr 2, 2023
time
12분 소요
데이터 기반 의사 결정의 중요성은 이미 잘 알려진 사실입니다. 하지만 왜 중요한지, 이를 어떻게 실행해야 하는지는 여전히 모호할 경우가 많습니다. <린 분석>은 이러한 모호함을 명확함으로 바꾸기 위해 내용을 4부로 나누고, 다양한 실례를 들어 설명하고 있습니다.
‘린 분석 완전 정복’은 제가 <린 분석>을 읽고 중요하다고 생각한 부분을 정리한 것이며, 책과 같이 4부로 나누어 업로드할 예정입니다. 목차는 다음과 같습니다.
1부 린 스타트업과 기본적인 분석 개념에 대한 이해
2부 린 분석을 스타트업에 적용하는 방법
1.
여섯 개의 대표적인 사업 모델 소개
2.
각 모델에 적합한 제품과 목표 시장을 발견하는 과정 (다섯 단계)
3.
각 모델에서 확인해야 할 지표
3부 사업 모델별 핵심 지표의 기준치
4부 린 분석을 조직에 적용하는 방법
이번에는 공감, 흡인력, 바이럴 효과, 매출, 확장의 다섯 가지 사업 단계를 살펴보고, 한 단계에서 다음 단계로 이동할 때 총과해야 할 게이트를 소개하려고 합니다.
1. 공감
사업을 시작할 때는 문제를 발견하고, 이를 검증하고, 효과적인 솔루션을 찾아내는 것이 급선무입니다. 그러기 위해서는 먼저 사람들이 기꺼이 돈을 지불할만큼 불편해하는 문제를 이해해야 합니다. 따라서 공감 단계에서는 문제점 및 솔루션에 관한 인터뷰를 통해 정성적인 피드백을 수집하는 것이 가장 중요합니다.
인터뷰 내용을 상세하게 적고, 이를 점수화하면 어떤 기능을 MVP에 포함시킬지 결정할 수 있습니다. 아래의 문제 검증법을 사용해 충분히 많은 사람이 이 문제를 불편해하고 있는지 판단해봅시다.
문제 검증법
1.
사람들은 관성에 따라 움직이므로 어떤 서비스를 가치 있게 느끼려면 현재 상황이 확실하게 불편해야 합니다.
2.
한 사람을 위해 문제를 해결하는 것은 사업이 아닌 컨설팅입니다. 즉 충분히 많은 사람이 이 문제를 중요하게 느껴야만 사업으로 전개할 수 있습니다.
3.
사람들이 문제를 인식하게 하려면 어떻게 해야 할지 관심을 가져야 합니다. (문제가 있어도 시장은 이를 모를 수 있고, 이 경우 문제를 해결하는 데 얼마나 많은 자원이 들어갈지 알아야 그 점을 사업 모델에 반영할 수 있습니다.)
4.
해결할 가치가 있는/없는 문제를 발견했다는 표시
a.
긍정 사람들이 당장 돈을 지불하고 제품을 사려고 합니다.
b.
긍정 사람들이 문제를 해결하기 위해 적극적으로 노력하고 있습니다. (또는 노력한 적이 있음)
c.
긍정 사람들이 많이 이야기하고 많은 질문을 던지면서 이 문제에 대해 열정을 보입니다.
d.
긍정 사람들이 인터뷰할 때 몸을 앞으로 기울입니다.
e.
부정 마음이 다른 데 가 있습니다.
f.
부정 이야기는 많이 하지만, 관련 문제나 이슈에 대한 이야기는 아닙니다.
g.
부정 어깨를 늘어뜨리고 있거나 의자에 구부정하게 앉아 있습니다.
린 스타트업 운동을 선도한 애시 모리아는 저서 ‘린 스타트업’에서 사람들을 인터뷰하는 체계적인 접근법을 설명했는데요.
1.
인터뷰가 어떻게 진행될지 간략히 소개합니다.
2.
인터뷰 참가자의 인구통계학적 정보를 수집하여 고객군을 테스트합니다.
3.
먼저 이야기를 들려줌으로써 문제의 맥락을 파악하게 합니다. 우리가 문제를 어떻게 발견하게 되었는지, 왜 이 문제가 중요하다고 생각하는지 이야기하면서 인터뷰이와 공감대를 형성합니다.
4.
인터뷰이에게 문제의 우선순위를 정하게 함으로써 문제를 테스트합니다. (우리가 설명한 여러 문제를 말해주고, 인터뷰이가 중요하다고 생각하는 순서로 순위를 매겨달라고 부탁합니다.)
5.
솔루션을 테스트합니다. 인터뷰이가 매긴 순서대로 각 문제를 훑어가며 현재는 그 문제를 어떻게 해결하고 있는지 물어봅니다. 만약 인터뷰이가 그 문제를 제발 해결해달라고 말한다면 좋은 신호입니다.
이렇게 수집한 인터뷰 내용은 아래와 같이 정량화할 수 있습니다. 앞서 문제를 해결할 효과적인 솔루션을 찾아내기 위해서는 ‘사람들이 기꺼이 돈을 지불할만큼 불편해하는 문제를 이해해야 한다’고 했는데요. 불편함을 측정하기 위한 방법 중 하나로 정량화를 사용할 수 있습니다.
아래의 질문에 따라 그렇다 다소 그렇다 그렇지 않다 로 점수를 매깁니다.
합산 시 31점 이상이면 좋은 점수라고 판단합니다.
합산 시 31점 이상이면 좋은 점수라고 판단합니다.
1.
인터뷰이가 제시한 문제의 순위를 잘 매겼는가? : 10점 5점 0점
2.
인터뷰이가 문제를 적극적으로 해결하려고 노력 중이거나 과거에 노력한 적이 있는가? : 10점 5점 0점
3.
인터뷰이가 인터뷰 내내 적극적으로 참가하고 집중했는가? : 8점 4점 0점
4.
인터뷰이가 (솔루션을 보여줄) 다음 인터뷰에도 참가하겠다고 했는가? : 8점 4점 0점
5.
인터뷰이가 다른 인터뷰 대상을 소개시켜주겠다고 했는가? : 4점 2점 0점
6.
인터뷰이가 솔루션을 즉시 구입하겠다고 했는가? : 3점 1점 0점
정량적 분석
인터뷰를 10~20회 실시한 후에도 고객 인터뷰는 멈추지 말아야 합니다. 사람들에게 실시한 인터뷰 질문에 기반을 두고 제품을 지속적으로 개선하며, 더 깊이 분석하고, 가능한 한 많은 것을 알아내야 합니다. 그 다음에는 인터뷰 대상을 확장해 대규모 정량적 분석으로 옮겨갈 수 있습니다. 대규모 정량적 분석은 다음과 같은 일을 합니다.
1.
일정한 틀 안에서 논의를 펼치게 하므로 주관적 분석에서 객관적 분석으로 이동시켜줍니다.
2.
많은 사람들로부터 주목을 받을 수 있는지 테스트합니다.
3.
분석하고 분류할 수 있는 정량적 정보가 생깁니다. 개별 그룹으로는 파악하기 힘든 패턴도 볼 수 있습니다.
4.
응답자들이 베타 사용자가 되거나 커뮤니티의 기반이 될 수 있습니다.
데이팅 서비스를 제공하는 스타트업 라이크브라이트는 창업 지원 프로그램에서 ‘100명의 독신 여성을 만나 실망스러운 데이트 경험에 대해 이야기 듣기’라는 과제를 받았습니다. 창업자 닉 소먼은 짧은 시간 안에 100명이라는 인원과 인터뷰하는 것은 불가능하다고 생각했는데요. 그러다 미케니컬턱을 이용해 어떠한 실험을 하기로 마음을 먹었습니다.
미케니컬턱은 간단한 일을 수행하면 소액의 돈을 받을 수 있는 서비스입니다. 닉은 이를 이용해 여성들이 자신에게 전화하면 2달러를 지불하기로 했고, 기꺼이 자신의 이야기를 들려주고자 하는 많은 사람들을 발견할 수 있었습니다. 그 결과 4시간 만에 100명과 인터뷰를 진행할 수 있었고, 라이크브라이트는 이를 통해 사업을 구축하면서 겪게 될 어려움과 잠재 고객에 관해 많은 사실을 알게 되었습니다.
이것으로 우리는 정성적 데이터 수집의 효율을 크게 높이기 위해 IT 기술을 이용할 수 있음을 알고, 짧은 시간 안에 많은 사람으로부터 양질의 피드백을 받을 수 있는 시스템을 구축해야 함을 배울 수 있습니다.
MVP 평가
공감 단계에서 사용자 확보에 관련된 지표는 중요하지 않습니다. 핵심은 우리의 사업에서 위험도가 가장 높은 부분을 찾고, 지속적인 테스트와 학습을 통해 위험을 줄이는 것입니다. 이때 가장 중요한 지표는 인게이지먼트인데요. 아래 질문을 확인하고, 여기에서 기대와 다른 대답이 나오는 제품이나 기능은 구현하면 안 됩니다.
1.
사람들이 제품을 사용하는가?
2.
사람들이 어떻게 제품을 사용하는가?
3.
사람들이 제품의 모든 기능을 사용하는가, 아니면 일부분만 사용하는가?
4.
사람들의 사용 방식과 행동이 기대한 대로인가, 아니면 기대와 다른가?
2. 흡인력
공감 단계를 통과했다면, 이제 초점은 사용자 유지와 인게이지먼트에 있습니다. 단지 인게이지먼트뿐만 아니라 제품이 사용자들의 생활의 일부가 되어 다른 제품으로 교체하기 힘들 것이라는 증거가 필요합니다. 구현하고자 하는 기능이 흡인력을 증가시키지 않을 것이란 생각이 든다면, 그 기능은 미뤄두는 것이 좋습니다.
기능을 구현하기 전에 자문해야 할 7가지 질문
1.
왜 이 기능 때문에 제품이 더 좋아지는가?
a.
흡인력 단계에서 우리의 초점은 사용자 유지에 맞춰져야 합니다. 이때 기존의 패턴을 따라해도 좋지만, 왜 그렇게 하는지 이유를 알아야 합니다.
b.
지표의 기준치를 정하고, 특정 지표(가령 사용자 유지율)와 관련이 있는지 실험해봅시다.
2.
이 기능의 효과를 측정할 수 있는가?
a.
기능 실험에서는 기능의 효과를 측정해야 하고, 효과는 정량화가 가능해야 합니다. 그럴 수 없다면 기능 가치 평가가 불가능하고 시간이 흐르면 그 기능으로 무엇을 할지도 불분명해집니다.
3.
이 기능을 구현하려면 얼마나 걸리는가?
4.
이 기능이 제품을 지나치게 복잡하게 만드는가?
a.
어떤 기능이 여러 종류의 니즈를 조금씩 만족시킨다는 이유로 정당화돼서는 안 됩니다. 한 가지 니즈를 대단히 훌륭하게 충족시키는 것이 더 낫습니다.
5.
이 기능에는 얼마나 많은 위험이 있는가?
6.
이 기능은 얼마나 혁신적인가?
a.
만족시켜야 할 사용자 요구사항이 적은 흡인력 단계에서는 급진적인 실험 등 혁신을 고려할 수 있습니다.
7.
사용자들은 자신이 무엇을 원한다고 말하는가?
a.
사용자 의견은 중요하지만 그것에만 의존하는 것은 위험합니다.
문제-솔루션 캔버스
창업자들이 이슈의 우선순위를 잘못 결정하는 것은 꽤 흔한 일입니다. 스타트업에서는 한꺼번에 수많은 일을 처리해야 하기 때문입니다. 이때 문제 정의, 현재 상황, 가장 중요한 문제 등을 한 번에 가시화할 수 있는 문제-솔루션 캔버스는 많은 도움이 될 것입니다.
문제-솔루션 캔버스 원형
일례로, 고등학교 스포츠 관련 콘텐츠를 제작하는 바시티뉴스네트워크는 문제 해결 시기 동안 이 캔버스를 사용했는데, 그 결과 모든 관계자들이 현재 시급한 주요 업무에 초점을 맞추고 이를 유지할 수 있었다고 합니다. 캔버스로 여러 개의 핵심 가정을 검증하고 직접 판매를 수반한 확장 가능한 성장 모델을 설계한 것인데요. 아래 이미지로 바시티뉴스네트워크의 캔버스를 살펴볼 수 있습니다.
VNN(바시티뉴스네트워크)의 현황 분석과 내부 성찰
3. 바이럴 효과
마케팅학의 창시자인 프랭크 배스는 그의 논문에서 메시지가 어떻게 입소문을 통해 퍼지는지 기술하고 있습니다. 이 모델은 배스의 확산 커브라고 불리는 S 곡선으로 표현됩니다.
처음에는 전파가 천천히 시작되지만, 점점 더 많은 사람이 그 제품에 대해 이야기하게 되면서 속도가 빨라진다. 그러나 그 메시지를 들은 적이 있는 사람들로 시장이 포화되면 전파 속도는 다시 느려진다.
제품을 채택한 사람들의 수 변화
바이럴 효과 단계에서는 사용자 확보와 성장에 초점을 두지만, 흡인력도 계속 살펴야 합니다. 바이럴 효과를 얻기 위해 노력하다보면 자칫 인게이지먼트가 약해질 수 있기 때문입니다. 마케팅 활동을 하면서 고유의 가치 제안이 사라질 수도 있고, 신규 사용자들은 제품에 기대하는 바가 초기 사용자들과 다를 수 있습니다.
바이럴 효과의 세 가지 방식
1.
내재된 바이럴 효과 : 제품을 사용하는 것만으로 효과가 발생합니다. (e.g. 여행 계획 공유, 비용 보고서 제출 등)
2.
인위적인 바이럴 효과 : 주변 사람에게 제품을 추천한 사용자에게 보상을 제공합니다. (e.g. 드롭박스는 친구에게 제품을 권하면 추가 저장 공간을 무료로 제공합니다.)
3.
구전 바이럴 효과 : 제품에 만족한 유저가 주변에 제품에 대해 이야기합니다.
주요 지표
1.
바이럴 계수
a.
벤처투자자 데이비드 스콕에 의하면 바이럴 계수는 기존 고객 한 명이 데려온 신규 고객의 수를 뜻합니다.
b.
바이럴 계수를 계산하는 방법은 다음과 같습니다.
초대율 = 전체 발송된 초대 건수 / 전체 사용자 수
수락률 = (회원가입 건수 및 등록 건수 / 전체 발송된 초대 건수) * 100
바이럴 계수 = 초대율*수락률
초대율 = 전체 발송된 초대 건수 / 전체 사용자 수
수락률 = (회원가입 건수 및 등록 건수 / 전체 발송된 초대 건수) * 100
바이럴 계수 = 초대율*수락률
c.
위 방법에 따라 계산한 예시는 다음과 같습니다.
기존 고객 (전체 사용자 수) | 2,000 | ||
전체 발송된 초대 건수 | 5,000 | 초대율 | 2.5 |
클릭된 초대 건수 | 500 | 수락률 | 10% |
바이럴 계수 | 25% |
2.
바이럴 주기 : 기존 고객 한 명이 신규 고객을 초대하기까지 걸리는 시간을 뜻합니다.
3.
우리의 미션은 바이럴 계수를 1로 만들어 제품이 스스로 지속 가능할 수 있는 상태가 되도록 만드는 것입니다. 이를 달성하기 위한 방법은 다음과 같습니다.
a.
수락률을 높이는 데 초점을 맞춥니다.
b.
고객 생애주기를 늘려 다른 고객을 초대할 시간을 벌어줍니다.
c.
바이럴 주기를 단축시켜 제품의 성장 속도를 높입니다.
d.
기존 고객이 더 많은 사람을 초대하게 만듭니다.
4.
기업용 제품의 경우
a.
기업용 제품은 일반적으로 초대에 의한 바이럴 효과가 거의 없으므로, 대신 고객 추천 지수를 살펴보는 것이 좋습니다.
b.
고객 추천 지수는 고객에게 ‘지인에게 이 제품을 소개해주고 싶은 정도’를 물어 확인할 수 있습니다.
5.
바이럴 계수 같은 지표에 너무 초점을 두면 피상적일 수 있습니다. 그럴 때는 바이럴 효과를 이끄는 제품 내 활동을 찾고, 이를 측정하여 목표로 삼을 기준을 정해야 합니다.
그로스 해킹
대부분의 스타트업은 완만한 성장으로 버티기 어렵습니다. 성장 속도가 너무 느리기 때문입니다. 스타트업이 성장하기 위해서는 경쟁우위가 필요하며, 이때 그로스 해킹이 도움이 됩니다.
1.
생애 주기 초기 단계에 측정할 수 있는 지표(e.g. 사용자 한 명당 초대하는 친구 수)를 찾거나, 이미 그런 지표가 있다면 좋은 사용자들의 공통점을 분석합니다. 이 지표를 바탕으로 예상 목표치를 정합니다.
2.
핵심 사업 목표(e.g. 장기적인 사용자 인게이지먼트 등)과 이 지표의 상호관계를 이해합니다.
3.
오늘의 지표가 향후 목표에 변화를 가져올 것이라는 가정 하에 미래의 사업 목표치를 개선하기 위해 사용자 경험을 수정합니다.
4.
실사례
a.
차마스 팔리하피티야 전 페이스북 사업성장팀 담당 부사장은 사용자가 계정을 만든지 10일 안에 친구 7명을 초대하면 나중에 ‘참여’ 사용자가 된다고 말했습니다.
b.
트위터에서도 이와 비슷한 지표를 사용하는데, 신규 사용자가 최소 몇 명 이상의 사람들을 팔로우하고 이 중 일부가 맞팔로우하면 그 사용자는 활동사용자가 될 가능성이 높다고 합니다. (트위터는 사용자를 ‘지난달에 적어도 한 번 이상 방문한 활동 사용자’와, ‘지난 달에 일곱 번 이상 방문한 핵심 사용자’로 나눈다고 합니다.)
c.
링크드인의 엘리엇 슈머클러는 특정 기간 동안 사용자가 연결을 몇 개 맺는지 추적하면 장기적인 사용자 인게이지먼트를 예측할 수 있다고 밝혔습니다.
5.
좋은 선행지표
a.
소셜 활동 (친구에게 링크 공유하기), 콘텐츠 생성 (게시, 공유, 좋아요), 재방문 빈도 (재방문까지 걸린 시간, 사이트에 머무른 시간, 방문당 페이지뷰)와 관련되는 경향이 있습니다.
b.
사업모델의 일부(사용자 수, 일 트래픽, 매출)와 관련이 있어야 합니다. 결국 그로스 해킹은 BM을 개선하려고 하는 일이기 때문입니다. 무작정 사용자당 친구 수를 늘리는 것이 아니라, 충성도 높은 사용자를 증가시키려고 노력해야 합니다.
c.
사용자 생애주기 또는 전환 퍼널의 초기에 측정할 수 있어야 합니다. 측정 시작일이 늦을수록 많은 사용자가 이미 이탈했을 가능성이 커지므로, 지표가 덜 정확해집니다.
d.
빨리 예상할 수 있도록 일찍이 추정할 수 있어야 합니다. (e.g. 어떤 지표를 확인하기 위해 1년 동안 기다리지 말고, 첫 3개월을 지켜본 뒤 추론을 하는 방식)
4. 매출
흡인력과 바이럴 효과 단계를 지나면 지표는 바뀌게 되기 마련입니다. 매출 단계에서는 매출의 일부를 신규 사용자 확보에 투자하면서 새로운 데이터를 축적하고, 새로운 OMTM을 찾아야 합니다. 고객 생애 가치와 고객 확보 비용은 성장의 원동력이 되어줄 것입니다.
매출 패턴 찾기
유명 광고인인 서지오 지먼은 ‘더 많은 물건을 더 많은 사람에게 더 비싼 값을 받고 더 자주 더 효율적으로’ 판매하는 것이 마케팅이라고 정의했습니다. 즉 매출 단계에서는 아래의 어떤 것이 고객당 매출을 가장 많이 증가시키는지 알아내는 것이 관건입니다.
1.
만약 거리마다 물리적인 비용이 발생하는 서비스라면 (직접 판매, 구매자에게 제품 배송, 판매자 계약 등) 효율을 높이는 것이 사업 모델의 공급이나 수요 측면에서 좋을 것입니다.
2.
만약 바이럴 계수가 높은 서비스라면 더 많은 사람에게 판매하는 것이 좋습니다. 고객 확보에 투입한 마케팅 비용의 효과가 바이럴 효과 덕분에 증폭될 것이기 때문입니다.
3.
고객의 충성심과 재방문율이 높으면 더 자주 파는 쪽이 좋습니다. 따라서 고객이 더 자주 재방문하도록 노력해야 합니다.
4.
만약 일회성의 고가 거래로 매출이 발생하는 서비스라면 더 비싼 값을 받도록 해야 합니다. 한 고객으로부터 매출을 올릴 기회는 거의 한 번뿐이기 때문입니다.
5.
사업 모델이 서비스 가입 모델에 해당한다면 기능이 더 많은 고급 사양의 서비스를 파는 것이 매출을 키우는 최상의 방법입니다.
고객 생애 가치 > 고객 확보 비용
많은 사업 모델에서 고객 확보 비용, 매출 및 현금 흐름에 균형을 맞추는 것이 사업 운영의 핵심입니다. 특히 서비스 이용료가 주 수입원이고, 고객을 확보하기 위해 비용을 지출해야 하는 사업은 다음의 변수를 고려해야 합니다.
1.
초기 자금 (창업자의 투자 원금)
2.
매월 고객을 확보하는 데 드는 비용
3.
고객으로부터 발생하는 매출
4.
고객 이탈률
만약 시장/제품 적합성이 떨어지는 경우, 기존 제품을 유지하면서 신규 시장을 찾기 위한 몇 가지 제안을 해볼 수 있습니다.
1.
이전 가정 검토
a.
왜 이 시장에서 성공하지 못했는가?
b.
이 서비스가 해결하고 있는 문제가 정말 시장이 불편하게 느끼는 문제인가?
c.
목표 시장과 관련된 다른 시장을 봤을 때 우리 서비스가 예정 목표 시장과 어떤 점에서 비슷하거나 다른가?
2.
시장과 사업 모델 후보군을 축소
3.
집중해서 깊이 파고들기
a.
몇몇 가망 고객과 이야기를 나누면서 이들의 문제에 대한 가정을 검증합니다. 제품에 적합하지 않은 시장을 공략하는 일을 피하려면 꼭 필요한 과정입니다.
5. 확장
스타트업의 마지막 단계는 확장입니다. 이것은 사용자 수를 늘리는 것뿐 아니라 신규 시장 진입, 예측 가능성과 지속 가능성 확보, 새로운 제휴 관계 등을 말하기도 합니다. 매출 단계에서 사업을 입증한다면, 확장 단계에서는 시장을 입증합니다.
핵심 지표
1.
확장 단계에서는 분석가, 경쟁 업체, 유통 업체가 우리의 핵심적인 초기 고객만큼이나 우리에게 관심을 가지는지 확인해야 합니다.
2.
개략적인 지표를 판매 채널, 판매 지역, 마케팅 캠페인별로 구분해서 비교해보면 좋습니다.
3.
가령 판매 채널을 통해 확보한 고객들보다 직접 확보한 고객들로부터 매출이 더 많이 발생하는지, 직접 판매나 텔레마케팅은 비용을 회수하는 시간이 더 오래 걸리는지, 세금 때문에 해외 매출이 감소하는지 등을 확인합니다. 이런 것들은 회사가 구조적으로 성장해도 사업을 확장하기는 힘들다는 신호입니다.
3-3 모델
조직이 큰 규모로 확장된 경우, 자연히 신경써야 할 일이 많아지므로 집중이 흐트러지기 쉽습니다. 따라서 의견에 휩쓸려 좌충우돌하지 않고 변화를 이룰 수 있게 해주는 방법이 필요합니다.
3-3 모델은 앞서 소개한 문제-솔루션 캔버스의 조직 버전으로, 3단계의 운영 구조를 가지고 있습니다. 세 가지 중요한 가정, 세 가지 할 일, 세 가지 실험이 바로 그것입니다.
3-3 모델은 앞서 소개한 문제-솔루션 캔버스의 조직 버전으로, 3단계의 운영 구조를 가지고 있습니다. 세 가지 중요한 가정, 세 가지 할 일, 세 가지 실험이 바로 그것입니다.
1.
세 가지 중요한 가정
a.
현재의 사업 모델에 대해 세 가지를 기본으로 가정하고 시작합니다. 가령 ‘컨퍼런스 기획자들은 운영 방식을 불만스러워 한다.’ 또는 ‘우리는 부모들을 대상으로 수익을 창출할 것이다.’ 등입니다.
b.
각 가정에는 관련 지표와 목표 기준이 있으며, 확장 단계에서는 이 가정을 자주 바꾸지 않도록 주의합니다.
c.
매달 위의 세 가지 가정에 대해 조직 전체가 이야기를 나누어야 합니다. 경영진은 다음 회의에서 이 가정들이 옳은지 그른지를 입증할 책임이 있습니다.
2.
세 가지 할 일
a.
실행 차원에서는 중요한 가정을 실현할 방법을 정해야 합니다. 이는 제품 개선이나 마케팅 전략과 관련된 일일 수 있으며, 빨리 조사 및 검증하고 프로토타입을 만들어내는 것이 중요합니다.
b.
애자일 기법에서의 스크럼(scrum)과 비슷합니다.
3.
세 가지 실험
a.
이제 전술적 과제를 완료하기 위해 일 단위로 개별 업무를 실행합니다. 테스트를 미리 문서화하고, 테스트 결과가 그 주의 전술적 과제에 도움이 된다면 누구나 실험을 실시할 수 있습니다.
b.
애자일 기법에서의 스프린트(sprint)와 비슷합니다.
앞서 1~3부를 통해 사업 모델과 사업 단계, 각 모델에 해당하는 주요 지표를 살펴봤습니다. 이어질 4부에서는 어떤 지표 값이 적정 수준인지를 소개하려고 합니다. 기준이 없으면 목표를 달성했는지 아닌지를 확신할 수 없으니까요!