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하루 한 글
사고는 하나의 문제로 발생하지 않는다
Allen
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뉴스에서 어떤 사고나 사건을 접하게되면 그 책임을 누군가 떠안고 해임당하거나 징계를 내린다. 사람에게 책임소재를 묻는 것이 확실하며 결과적으로 다른 사람들에게 '문제를 헤결했다'고 보여주기 가장 쉬운 방법이기 때문이다. 그런데 과연 그 사고는 그 사람 하나 때문에 일어난 일일까? 그 사람이 없으면 다시 그런 일이 일어나지 않을까?
이전에 회사에도 이런 비슷한 일이 있었다.
"노션 페이지를 공유받았는데, 상위 페이지에 접근이 가능하고 운영하는 사이트 아이디와 비밀번호에 접근할 수 있습니다. 메일 확인하시는대로 바로 노션 권한을 변경하시고 계정정보들도 바꾸시기 바랍니다. 내일까지 조치되지 않는다면 개인정보보호 관련 유출 위험성으로 신고하도록 하겠습니다."
우리는 노션으로 내부문서와 외부문서를 모두 사용하고 있었다. 외부문서는 불특정 다수에게 노출되었고, 내부문서는 운영문서와 각종 계정의 비밀번호를 저장하고 있었다. 그러던 중 위와 같은 메일이 밤 10시쯤 날아왔다. 이 내용은 바로 사내메신저에 공유되었고 마침 컴퓨터를 사용중이던 내가 부리나케 노출을 차단해 놓았고 계정 접속 흔적은 다행히 없었다. 다행히도 메일은 준 사람은 악의가 없었지만, 악의가 있던 사람이었다면 어땠을까?
이 노션 페이지를 담당하던 사람은 입사한지 3달된 운영팀의 주니어였는데 이 일로 매우 자책했다. 물론 세세하게 확인하지 못한 것에 대해서는 잘못이 있지만 과연 이 사람 한 명이 온전히 잘못한 일이라고 할 수 있을까?
이전에 사고를 예방할 수 있는 장치들을 마련하고 있었다. 각 부서에 노션 문서정리를 하도록 지시하였고, 그 이후 좀 더 정리를 강화하기 위해 외부와 내부 문서를 분리하여 내부문서는 컨플루언스를 사용하라고 하였다. 하지만 운영팀장은 문서 정리를 지체하였고, 분리한 문서를 빠르게 삭제 및 이관하지 않았다. 문서 이관을 매니징한 나는 일을 끝맺지 못하고 시간을 지체했다. 결론적으로는 운영팀 주니어는 외부 문서를 공유하면서 내부 문서까지 함께 공유해버리게 된 상황이 되었다.
위와 같은 사례는 1990년 발표된 '리즌의 스위스 치즈 모델'로 설명해주고 있다.
에멘탈 치즈의 구멍은 항상 같은 위치에 있는 것이 아니라, 치즈가 만들어지는 과정에서 무작위로 생긴다. 마찬가지로, 사고를 유발할 수 있는 잠재적 결함은 항상 같은 위치에 있는 것이 아니라, 다양한 위치에서 발생할 수 있다는 것을 의미한다. 스위스 치즈 모델은 사고의 원인을 인적 과실(Human error)뿐만 아니라 조직적인 요인(Organizational factor)까지 확대해야 한다는 점에서 기존의 사고 발생 모델과 차별화되는데 기존의 사고 발생 모델이 주로 인적 과실에 초점을 맞추었던 것과 달리 스위스 치즈 모델은 인적 과실뿐만 아니라, 조직적인 요인, 시스템적인 요인, 환경적인 요인 등 다양한 요인이 복합적으로 작용하여 사고가 발생할 수 있다고 설명한다.
인간 오류는 보통 나쁜 디자인의 결과다. 그것은 시스템 오류로 불려야 할 것이다. 인간은 계속 잘못을 저지른다. 그것은 우리 본성의 내재적 부분이다. 시스템 디자인은 이것을 고려해야 한다. 사람에게 비난을 고정시키는 것은 편안한 진행 방식일지 모르지만, 단 한 사람의 단 하나의 행동이 참사를 일으킬 수 있다면 그 시스템는 왜 디자인되었는가? 더 안 좋게도, 근본적인 기저 원인을 고치지 않으면서 사람을 탓하는 것은 문제를 고칠 수 없다. 같은 오류는 다른 누군가에 의해 반복되기 쉽다.
<도널드 노먼의 디자인과 인간 심리> 도널드 노먼, p.95~96
디자이너가 고객의 문제를 해결하거나 사용성 좋게 화면을 구성하는 것 모두 중요하다. 다만 내가 설계한 시스템이 사고를 일으킬 수도, 예방할 수도 있는 역할임을 인지하고 디자인했으면 한다.
참고
Cambridge University press
국토연구원 국토용어사전 '스위스 치즈 모델(Swiss Cheese Model)'
책 <도널드 노먼의 디자인과 인간 심리> 학지사 / 도널드 노먼 저
De
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Allen
아하 모먼트로 생존 쳇바퀴에서 벗어나기
매출을 위해 마케팅비용를 늘려 구매를 늘리고 벌어들인 돈으로 다시 마케팅에 쏟는다. 마치 누구도 이득이 없는 쳇바퀴 사업 같지 않은가? 살기 위해서는 어쩔 수 없다고는 하지만 과연 이렇게 해서 얼마나 유지될 수 있을까? 내가 마케팅을 그닥 좋아하지 않는 이유도 이 때문이다. 돈을 써서 돈을 먹는 이 행위가 반복되다보면 더 자극적이고 과장하다보면 결국 고객에게 거짓 상품을 팔고 있는 꼴이 되기 때문이다. 이 기만행위는 곧 자신에게로 돌아온다. 이 쳇바퀴는 서서히 느려지다가 결국엔 멈춘다. 우리가 제품을 팔려고 하는 근본적인 이유는 무엇인지 초심으로 돌아가보자. 고객(사용자)의 문제를 해결하고 감동을 주려고 했던 것이 아닌가. 당장 살자고 이것이 뒤바뀌고 있지 않은지 반성해보자. 예전에 들었던 '아하 모먼트'라는 용어를 다시 찾아보니 이 쳇바퀴를 벗어날 해결책이라는 생각이 들었다. 고객이 제품을 이용하면서 '아하!'하는 순간을 정의한다고 보면 될 것 같다. 이 '아하!'를 느끼게 하는 포인트에서 사용자는 우리 제품을 지속적으로 사용할 가능성이 생기기 된다. 제품을 만드는 입장에서는 이 포인트를 어떻게 정의할지, 또 그 정의된 내용을 함께 목표화시켜 나아갈지가 중요하다. 최근 읽은 <프로덕트 매니저 원칙>에서 황인혜 크몽 프로덕트 디렉터는 이렇게 이야기 한다. 프로덕트 개발의 전 과정을 고객과 함께하기 데이터로 고객의 이야기를 완성시키기 고객의 '아하 모먼트'를 찾고 전파하기 '아하 모먼트'를 만드는 방법에 대해서 설명한 아티클들도 많이 있다.(참고) 우리 제품의 '아하 모먼트'는 뭘까? https://brunch.co.kr/@buzzvil/16 모호한 액티베이션과 아하모먼트 구별하기 https://brunch.co.kr/@cliche-cliche/211 마케터가 알아야 할 해외 SaaS들의 아하모먼트 활용법 https://brunch.co.kr/@jijih1127/96 이미 경험을 통해 아하!한 포인트를 겪은 적이 있을 것이다. 초기 토스의 무료송금과 쿠팡 로켓배송이 그런 예다. 이미 이 포인트들로 락인되어 당장 이 기능을 쓰지 않더라도 토스를 쓰고 쿠팡을 쓰게 되었다. 이런 경험들로 이미 아하 모먼트는 검증된 방법이라고 볼 수 있겠다. 밋밋한 우리 제품에 고객이 아하! 할 수 있는 포인트를 만들어야 서비스를 이용할 이유를 만들고 우리도 쳇바퀴를 적당히 돌려보자!
Allen
디자인의 사회적 책임
요즘 유튜브 쇼츠나 인스타그램 릴스를 하염없이 넘기곤 한다. '잠깐만 봐야지' 라는 생각으로 보다보면 1~2시간은 훌쩍 넘어버린다. 결국 앱을 종료하고 나서 생각해보면 얻는 것이 없다. 나를 포함하여 대부분의 SNS를 하는 사람들을 이 끊임없는 굴레에 머물게 하는 게 무엇인지 아는가? 바로 '무한 스크롤'이다. 무한 스크롤이 있기 이전에는 페이지네이션이 있어서 사용자의 흐름을 잠시 차단하는 기능을 했다. 하지만 무한 스크롤이라는 인터페이스가 나온 후로부터는 사람들이 끊임없이 SNS 속에서 벗어나지 못하고 있는 것이다. 이 무한 스크롤을 만든 디자이너 Aza Raskin(에이자 래스킨)은 이렇게 말한다. "그 기능을 만든 죄로 평생을 참회해야 할 것만 같다. 무한 스크롤을 만들 당시에는 컴퓨터를 통한 인간 상호작용을 다루는 디자이너로서 무한 스크롤은 지극히 당연한 기능이었다. 하지만 더 큰 그림을 보면 무한 스크롤로 인해 정지 신호가 사라진 셈이다. 결국 인간의 시간을 수억 시간 낭비하게 된 거다. 이제 디자이너들은 내 제품을 사용하는 한 사용자의 제약만 생각해선 안 된다. 앞으로 디자이너들은 한 단계 더 나아가야 한다. 기술과 사회의 상호작용을 다뤄야 한다. 초기에 새로운 기능을 만들 때는 당장의 문제 해결을 위해 디자인한다. 하지만 그 결과로 오히려 의도하지 않은 부작용이 발생되는 경우가 생긴다. 일상을 공유하기 위해 만든 인스타그램이 과시하는 수단으로, 또 좋아요 반응의 노예가 되어 버린다는 것은 익히 잘 알고 있는 사실이다. 최근에 본 영화 <오펜하이머>에서도 평화를 위해 독일보다 앞서 원자폭탄을 만들기로 하지만 결국 먼저 개발하고 전쟁에 사용해버리고, 지금은 더 강하고 많은 원자폭탄으로 서로를 견제하는 딜레마를 보여준다. 창업자, 디자이너도 이 점을 고려해야 한다. 물론 이익을 추구하는 집단이지만 윤리적인 부분은 신경쓰지 않는다면 그 잔해는 이 세상에 남아버릴 것이다. 사용자를 '위한다'라는 것이 사용자에게 돌이킬 수 없는 피해를 줄 수 있다는 것도 명심해야 할 것이다. 디자인은 삶의 형태를 결정하는 막강한 영향력을 갖는다. 그럼에도 사람들은 지금까지 디자인을 문제 해결 방안으로 보지 않고 목적을 이루기 위한 수단으로 여겨왔다. 이 목적은 시장이 결정해왔다. 그렇다면 미래에는 디자인을 어떠한 관점에서 이해해야 하는가? 디자인은 미학과 기능을 전달하는 것만이 아니라 사회적 영향에도 직접적인 책임을 져야 하는가? <디자인의 가치> 프랭크 바그너 / p.46 참고 넷플릭스 <앱스트랙트> https://www.netflix.com/title/80057883 책 <디자인의 가치> https://www.yes24.com/Product/Goods/58038269
Allen
주니어에게 일하는 법 알려주기 2
지난 1편을 이어 주니어에게 일하는 법 두번째를 공유하려고 한다. 큰 맥락으로 보면 이번 내용은 메타인지에 관한 것이다. 메타인지를 설명해주는 좋은 영상이 아래있다. 한마디로 '자신이 아는 것과 모르는 것을 정확히 파악하는 능력'이다. 전체 회의에서 팀원은 한 주동안 했던 일의 성과를 말할 수 없었다. 제대로 한 것이 없었기 때문이다. 그렇게 되니 질책을 받게 되었고 일을 하기 싫어지고, 회사에 나오기 싫어지는 지경까지 되었다. 자세히 물어보니 상황은 이랬다. 너무 많은 일을 준다. 일이 많으니까 한 주동안 다 할 수가 없다. 아무것도 하지 않은 건 아닌데 뭐라고만 한다. 할 수 있는 일과 없는 일을 구분하자 사실 일이 많기는 하다. 나또한 일에 치여 야근하며 허덕일 때도 있었다. 이럴 때는 나를 잘 알아야 할 필요가 있다. 이것이 바로 '메타인지'다. 전달 받은 일들을 다 끝낼 수 있는지, 없는지, 시간이 더 필요한지를 본인의 능력을 기준으로 파악할 수 있어야 한다. 모든 회사가 일이 많고 바쁘겠지만 충분히 납득을 시킨다면 일을 보류할 수 있을 것이다. 요즘 MZ 밈처럼 '제가해요?'가 아니다. 그 전에 내가 일주일 동안 할 수 있는 업무를 펼쳐놓고 기간을 산출할 줄 알아야 한다. 산출된 기간에 벗어날 경우 일을 다음주로 보류하거나 기한을 연장하면 된다. (물리적으로 할 수 없는 일을 하라고 강요한다면 그닥 좋은 회사는 아니라고 생각한다.) 우선순위를 정하자 팀원은 일주일간 크게 5가지 일을 하기로 했다. 5가지 일이니 공평하게 20%, 20%, 20%, 20%, 20%씩 나눠서 일을 했다. 일주일이 지났다. 지난주의 한 일을 성과는 무엇일까? 없다. 일을 하나도 마치지 못했으니 결과만 공유받은 사람 입장에서는 아무것도 안 한 것이 된다. 5가지 일 중에 빨리 끝내야 하는 일이 있음에도 20%밖에 진행하지 못한 것이다.