프롤로그: 게임 산업의 진정한 AI 혁신은 언제쯤일까? 많은 사람이 AI가 게임 산업을 크게 혁신할 것이라 기대합니다. 미국과 중국의 대기업과 스타트업들이 게임 산업에 AI를 접목하려 시도하고 있고, 글로벌 게임 강국인 대한민국에서도 AI 네이티브 NPC나 에셋 생성 같은 흥미로운 도전이 연일 등장하고 있죠. 하지만 이 움직임이 아직까지는 소프트웨어 업계에서 '바이브 코딩'이 가져온 것과 같은 임팩트를 보여주고 있는 것 같지는 않습니다. 여러 이유가 있겠지만, 게임의 80%를 차지하는 3D 모델, 텍스처, 씬(Scene)은 AI가 접근할 수 없는 '블랙박스' 안에 갇혀있기 때문입니다. 진짜 혁신은, AI가 이 모든 것을 '네이티브'하게 이해하고, 씬 전체를 보고, 고치고, 배치할 수 있는 새로운 시스템을 바닥부터 만드는 것에서 시작됩니다. AAA급 게임의 복잡한 월드를 AI와 함께 창조하는 것. 이것은 기술적으로 가장 어렵지만, 가장 거대한 임팩트를 만들 수 있는 문제입니다. 오늘 소개해 드릴 아폴로스튜디오는 바로 그 불가능해 보이는 도전을 선택했습니다. 첫 만남: 8-figure 엑싯에도 마르지 않는 야망 아폴로스튜디오와의 첫 만남은 링크드인 DM이었습니다. 골드만삭스, 시타델을 거쳐 스타트업을 창업하고 수백억 원대 엑싯을 이뤄낸 조성민 대표의 프로필은 간결하지만 인상적이었습니다. 뒤에서 이야기하겠지만, 조성민 대표는 기술적으로 굉장히 어려운 문제를 풀어서 세상에 정말 큰 임팩트를 내겠다는 커다란 비전을 가지고 있었습니다. 첫 질문은 당연히 "이 길을 모르시는 분도 아닐 텐데, 왜 굳이 또 이렇게 힘든 벤처 창업을 하시나요?"였습니다. 엑싯은 대부분의 사람에게 경제적 자유를 의미합니다. 보통은 이제 정말 하고 싶은 일을 할 수 있게 되고, 자신에게 가장 솔직해질 수 있는 축복을 누리게 되죠. 그런데 왜 다시, 그것도 더 큰 비전을 세우고 이 힘든 길을 가려 할까요? 그의 대답은 명확했습니다. 그가 좇는 임팩트는 최소 billion-dollar 수준이었고, 지금 이룬 성공은 감사한 일이지만 그 거대한 목표 앞에서는 사실상 큰 의미가 없다는 것이었습니다. 동시에 이는 조성민 대표가 진심으로 하고 싶은 일이기도 했습니다. 알고 보니 그는 고등학교 시절 이미 게임 스튜디오를 만들었던 '찐 게임 덕후'였습니다. 게임을 진심으로 사랑하는 플레이어였죠. 그리고 지금, 그 거대한 도전을 함께하는 멤버들은 바로 그 시절부터 게임을 같이 만들고 즐겼던, 인격적으로나 능력적으로나 상호 신뢰가 검증된 탑티어 개발자 친구들이었습니다. 마르지 않는 야망, Founder-Market Fit, 그리고 그 비전을 실현할 수 있는 검증된 팀 - BASS가 찾는 '미친꿈을 꾸는 창업가'일 수 있겠다고 생각했습니다. 비전: 제작자에게는 Vercel의 감동을, 유저에게는 Reels같이 쏟아지는 즐거움을

아직도 뇌혈관 수술은 사람 손으로 합니다. 그것도 극도로 정교하고 위험한 손놀림으로요. 혈관 중재술을 시행하기 위해서는 가이드와이어라는 것을 허벅지의 동맥을 통해 몸의 구불구불한 혈관을 따라 밀고 돌려, 정확한 위치에 도달한 후 혈전을 제거하거나 스텐트를 삽입해야 하죠. 이 모든 작업은 실시간 영상 해석, 토크 제어, 복잡한 해부학적 구조 내비게이션, 그리고 수 초 내 의사결정을 요합니다. 작은 실수 하나가 생명을 좌우하는 일이니, 신경외과 의사에게도 '숙련'은 수년간의 반복 훈련으로 겨우 얻어지는 경지라고 할 수 있습니다. 그런데 이 절망적인 수작업 프로세스를 근본부터 바꾸겠다는 창업자가 나타났습니다. 바로 김윤호 대표입니다. 그는 서울대학교 기계공학과를 졸업하고 MIT에서 박사까지 마친 연구자이자, 수술 로봇 기술을 학창시절 내내 집요하게 파고든 사람입니다. 기술이 아닌 문제에서 출발한 창업자 김윤호 대표는 중고등학생 시절부터 로봇에 푹 빠졌고, 학부 시절에는 수술 로봇에 특히 관심이 많았습니다. 분당서울대병원, 아산병원을 직접 찾아다니며 신경 외과 의사들을 인터뷰했고, 그 과정에서 단순히 '기계가 대체할 수 있는 영역'이 아니라, 인간의 실수와 한계를 정밀하게 보완할 수 있는 영역을 발견했습니다. 특히 EVT(Endovascular Thrombectomy)는 아주 좁고 구불구불한 뇌혈관을 탐색해야 하는 고난도 시술인데, 이걸 주니어 의사도 안정적으로 수행할 수 있게 만들겠다는 목표를 세웠습니다. 자동화보다 더 근본적인 접근이라고 할 수 있습니다. "사람을 더 잘하게 만들어주는 기술", 이것이 김윤호 대표의 기술 철학이라고 할 수 있습니다. 기술을 넘어서, 하나의 시스템으로 Magnendo의 핵심 기술은 magnetic guidewire입니다. 폴리머에 자성 입자를 삽입한 와이어를, 외부의 영구자석 로봇팔이 원격으로 조종합니다. 복잡한 각도와 분기점이 많은 뇌혈관에서도 훨씬 더 정밀하고 빠르게 목표 지점에 도달할 수 있죠. 놀라운 점은 이 모든 걸 AI 없이도 해낸다는 것입니다. 규제 부담과 예측 불가능성을 피하고, 공학적 완성도와 실용성에 올인한 전략입니다.

창업을 꿈꾸는 사람이라면, 리더십은 기본적으로 갖추고 있어야 할 자질처럼 보입니다. 특히 큰 기업에서 경력을 쌓아오신 분들을 보면, 많은 사람들과의 협업을 통해 얻은 성과를 바탕으로 당연히 리더십을 갖추고 있는 것처럼 보입니다. 하지만 제가 초기 창업자에게서 중요하게 보는 리더십은 - 그런 ‘전통적인’ 리더십과는 조금 다릅니다. 어떤 면에서는 그 반대에 가까울 수도 있습니다. 초기 창업가의 리더십이란 일반적으로 말하는 리더십은, 다양한 의견을 경청하고 모두가 납득할 수 있는 결정을 내리는 능력입니다. 명확한 목표를 세우고, 각자 해야 할 일을 분배하며 조직을 안정적으로 이끄는 힘이죠. 하지만 제가 말하는 리더십은 다소 다릅니다. 이 리더십은, 말도 안 되는 이야기처럼 들릴지라도 그것을 믿고 함께하고 싶게 만드는 힘입니다. 불분명한 목표 속에서도 사람들로 하여금 스스로 해야 할 일을 찾아 움직이게 하는 리더십입니다. 모두에게 사랑받는 성인군자형 리더가 아니라, 단 한 명이라도 자신과 함께 그 무모한 꿈을 이루고자 하게 만드는 리더입니다. 때론 돈키호테 같고, 그 돈키호테를 믿고 함께 뛰는 산초 판사를 만들어내는 사람입니다. 이미지: 돈키호테와 산초 판사 우리는 이런 리더십을 비유적으로 ‘종교지도자적 리더십’이라 부릅니다. 말로 설득하는 것이 아니라 믿음으로 이끄는 리더십. 사람들의 머리가 아니라 마음을 움직이는 힘이죠. 왜 이런 리더십이 필요한가? 우리는 초기 스타트업에 투자합니다. 그리고 초기 스타트업은 언제나 불확실성 속에 있습니다. 제품도, 시장도, 팀의 방향도 끊임없이 바뀝니다.

페이스북이 메타로 사명을 바꾼지 4년이 지났고, 애플은 작년에 '비전 프로'를 내세우며 "공간 컴퓨팅"이라는 미래를 이야기하고 있습니다. "XR", "VR", "AR" 등 이름은 각기 달라도 모두가 하나의 미래를 가리키고 있는 것 같습니다. 하지만 10년 전부터 이 시장엔 풀리지 않는 숙제가 있었습니다. 바로 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐' 하는, 콘텐츠와 디바이스의 문제입니다. "볼 만한 콘텐츠가 없으니 기술 발전이 더디다", "디바이스가 불편하고 비싸니 콘텐츠 개발에 누가 뛰어들겠는가" 하는 질문들이 꼬리를 물었습니다. 실제로 작년 출시된 비전 프로의 가장 큰 약점도 '킬러 앱'의 부재와 콘텐츠 부족이었습니다. 이 거대한 시장의 아킬레스건, '3D 콘텐츠 제작'이라는 문제를 정면으로 돌파하려는 팀이 바로 스케치소프트입니다. “왜 아직도 3D는 어렵고, 불편해야 할까?” 스케치소프트의 대담한 질문 생성형 AI가 텍스트를 넘어 이미지, 음성, 비디오까지 만들어내는 시대지만, 유독 3D/공간 분야는 더디게 느껴집니다. 가장 큰 이유는 양질의 3D 데이터가 절대적으로 부족하고, 기존 3D 제작 툴들은 너무 어렵고 오랜 시간이 소요되기 때문입니다. 좋은 3D 데이터를 많이, 잘 쌓는 것이 AI 시대의 핵심 경쟁력이지만, 정작 그 시작점부터 막혀 있었던 셈입니다. 스케치소프트의 '페더(Feather)'는 바로 이 지점에서 출발합니다. 머릿속 3차원 생각을 2D 화면이 아닌, 3D 공간에 직접 쉽고 빠르게 그려낼 수 있는 직관적인 툴이자 플랫폼을 제시한 것이죠. 마치 종이에 스케치하듯, 그러나 공간에 그림을 그리는 경험. 기술의 장벽에 막혀 자신의 아이디어를 펼치지 못했던 수많은 창작자에게 새로운 무기를 쥐여주는 것과 같습니다. 시작부터 함께해서 모든 맥락을 함께하는 팀 사실 스케치소프트와 저의 인연은 창업 이전으로 거슬러 올라갑니다. 2019년 말, 김용관 대표가 창업을 준비하던 시절부터 일주일에 한 번씩 만나 창업 상담을 하며 법인 설립까지 도왔습니다. 2020년 2월 13일, '1, 2, 3이 모두 들어간 날짜'라며 좋아하던 대표님의 모습이 아직도 선한데, 회사가 세워진 지 단 일주일 만인 2월 20일에 첫 투자를 집행했습니다. 독서실 같은 골방 사무실에서 시작한 팀의 여정을 처음부터 함께한 셈입니다. 그 믿음은 2021년 10월, 소프트뱅크벤처스, SV인베스트먼트와 함께한 후속투자로 이어졌습니다. 이후 팀은 묵묵히 제품 고도화와 시장 적합성(Product-Market Fit)을 찾는 데 긴 시간을 쏟았습니다. 페더는 전문가 집단을 대상으로 하고, 제품의 완성도가 곧 사용성과 가치 제안에 직결되기 때문입니다. 그렇게 오랜 시간 담금질해 온 결과물이 세상에 본격적으로 빛을 보기 직전, 저는 베이스벤처스에서 이 팀을 다시 만나 투자를 결정했습니다. 시작부터 모든 맥락을 함께하며 지켜봤기에, 이들의 뚝심과 저력을 그 누구보다 확신할 수 있었습니다.

VC로 일해오면서, 초기 투자를 했던 기업이 성장해나가며 조직이 커지는 모습을 보는 것은 적어도 저에게는 참 보람된 일이었습니다. 성장 자체가 필연적으로 일의 범위를 넓히기 때문이기도 하고, 회사의 성장을 믿고 동참해 주는 사람들이 많아져가는 과정이기도 했기 때문입니다. 하지만 동시에 예외없이 늘어나는 인력에 비해 성과와 생산성이 한계 체감되는 현상을 목격하게 되기도 했습니다. 쉽게 말해, 10명이 하던 일을 20명 된다고 했을때 2배 이상의 가치를 만들어 내는 Case를 그렇게 자주 보지는 못했던 것 같습니다 (특히나 한창 스타트업 투자 붐이 일었던 2019~2021년 경에 많이 경험했습니다). 회사가 성장하니 새로운 사업을 수행해 내는 BD가 필요하고, 제품을 주도할 PO도 필요하고, 내부 살림을 챙겨줄 사람도 필요해서, 그 각각을 필요에 따라 뽑았으니 당연히 그 기능을 수행해서 전체 효용이 기하급수적으로 올라가야 할텐데, 왜 그것이 이뤄지기 그렇게 어려운 걸까요? (조직 규모에서의 한계효용 체감 곡선) 질문에 답하기 전에 더 근본적인 이야기를 해봅시다. 우리는 굳이 왜 모여서 일을 하는 것일까요? 기업이 사람을 뽑고 함께 일하는 것은 무의식적으로 너무 당연한 일 같지만, 사실 생각해보면 이렇게 다수의 타인이 모여서 일하는 것의 비효율은 생각보다 많습니다. 조직 내 인원의 증가로 인해 만들어지는 소통 문제, 이해관계 일치의 난이도 증가, 올바른 채용 이슈 등 다양한 문제가 등장할 수밖에 없습니다. 쉽게 이야기하자면, 기업 조직이 사람의 손으로 수행되는 어떤 기능이 필요하다고 해서 사람의 손만 채용할 수 는 없는 노릇이고, 그 인간 자체가 함께 올 수 밖에 없기 때문에 만들어지는 수많은 비효율이 존재합니다. (제가 한 말이 아니고, 포드 자동차의 창업자인 헨리 포드의 말입니다.) 다시 질문으로 돌아와서, 우리가 굳이 모여서 일을 하는 이유는 팀으로서 Exponential한 성과를 창출하기 위한 것입니다. 1명의 개인이 본인의 기존 성과를 극대화하기 위해 노력한다 한들 1.5~2명 수준의 성과가 가능하다면, 팀은 10배, 100배를 해낼 수 있습니다. 이것이 우리가 기업이라는 “조직”을 만들어서 일하는 이유라고 생각합니다. 특히 소수의 조직으로 극대의 성과를 만들어 내야할 스타트업 조직에는 당연히 필요한 것이기도 하고요. 사실 앞서 얘기한 10명 → 20명 조직은 성과를 2배 내면 안됩니다. 인원은 2배 늘어도 성과는 10배 혹은 100배 창출해서 Exponential을 만들어 내야만 하는 것입니다. 그렇지 않으면 모여 일하는 의미가 없습니다. 조직이 믿는 '종교' 모여서 일하는 것이 비효율적이라고 말해 놓고서는, 모여서 일하면 Exponential한 성과를 내야 한다니, 얼핏 들으면 앞뒤가 안 맞는 이야기 입니다. 그런데 이런 모순적인 상황을 뚫어 낼 수 있는 방법은 분명히 있습니다. 바로 “같은 것을 믿는 것” 입니다. 달리 말하자면 조직 구성원 모두가 함께 믿는 종교, 교리를 세우는 것 입니다. 이를 상투적인 표현으로 미션, 비전이라고 부를 수도 있겠지만 저는 이것을 (오해의 소지가 있을지언정) 종교, 라고 표현하겠습니다.

Solomon Labs는 세무 업무 자동화를 목표로 하는 AI 스타트업입니다. "미국의 모든 회계사가 Solomon Labs를 이용해 세무신고를 하게 만들겠다"는 Solomon Labs 이기경 대표의 비전은 처음 들었을 때는 다소 과감하게 느껴집니다. 하지만 그의 이야기를 직접 들은 후에는, 그 말이 단순한 포부가 아닌 실천을 동반한 목표라는 것을 곧바로 알 수 있었습니다. Solomon Labs는 흔한 B2B SaaS가 아니라, ‘세법’이라는 미로를 AI로 재설계하려는 한 사람의 집념에서 시작된 프로젝트입니다. 경험 위에 세운 날카로운 실행 첫 미팅에서 그는 매우 질서 정연한 논리와 구조로 자신이 하려는 일을 설명했는데, 질문이 들어올 때마다 한 치의 망설임 없이 명쾌한 답변을 내놓았습니다. Knowledge graph 작동 예시 (출처: Medium) 창업은 2023년 말, 처음에는 knowledge graph 기반의 세법 리서치 엔진을 만드는 것에서 시작했지만, 수개월의 시장 탐색 끝에 기회는 ‘세무신고 자동화’에 있다는 점을 간파했습니다. 2024년 말 제품을 정식 출시하고, 단 5개월 만에 ARR $1M을 달성한 건 우연이 아니라 매일같이 고객사를 만나고, CPA 팀을 설계하며, 시장을 끊임없이 두드린 결과였습니다. 정교하게 설계된 Go-to-Market 전략 이기경 대표의 가장 돋보이는 역량은 바로 비즈니스의 본질을 정확히 파악하고 움직이는 감각입니다.

지난 글 「창업자의 '야망'이란 무엇인가?」 에서는 왜 BASS가 '야망'이라는 단어에 꽂히게 되었는지, 그리고 야망이 창업자의 본성과 어떻게 연결되는지 이야기해보았습니다. 이번 글에서는 한 걸음 더 나아가, 왜 베이스벤처스가 투자 기준으로 ‘야망’을 가장 먼저 보는지, 그리고 우리가 투자하는 '야망'의 구체적인 모습은 무엇인지 나눠보려 합니다. 야망은 타고나는 것이 아닙니다 아무리 똑똑해도, 아무리 뛰어난 능력을 갖췄어도 실행하지 않으면 아무 일도 일어나지 않습니다. 지능은 타고나는 것이지만, 야망은 스스로 선택하는 마인드셋입니다. “나는 더 나은 사람이다”, “나는 더 위대한 사람이다”라는 내면의 믿음에서 시작된 야망은 [실행 → 실패 → 학습 → 극복] 이라는 루프를 끊임없이 반복하게 만들고, 그 반복이 결국 성공으로 이끕니다. BASS는 단순히 좋은 아이디어나 기술을 가진 창업자에게 투자하지 않습니다. 큰 시장을 혁신하고 지속적인 성장을 만들어낼 수 있는 창업자를 찾고 있습니다. 이때 가장 중요한 요소 중 하나가 야망(Ambition) 입니다. 사람들은 누구나 무언가를 원합니다. 그것이 개인적이고 본능적인 수준을 넘어서 사회적인 어떤 가치를 끊임없이 추구하게 되면 그것은 야망이 된다고 생각합니다. “누구나 부자가 되어 좋은 음식을 먹고 좋은 곳에서 살고싶어 하지만, 사람마다 원한다의 밀도가 조금 다른거 같아요. 누군가는 진짜 미친듯이 원하고, 누군가는 그냥 원하는 거 같아요” (이태양 대표 BZCF 팟캐스트 中)

어떤 팀에게는 집요한 실행력이라는 말조차 밋밋한 수사로 느껴질 때가 있습니다. 오늘은 베이스에 들어와서 유일하게 설득을 넘어 우겨서 투자한 스타트업, 두잇과 이윤석 대표님에 대한 이야기입니다. 첫 만남, 2023년 1월 2023년 1월, 지인의 소개로 이윤석 대표님을 처음 만났습니다. 당시 두잇팀은 관악구를 중심으로 ‘배달비 없는 배달앱’을 만들고 있었죠. 거대 기업들이 과점하는 배달앱 시장에서 가능한 비즈니스 모델일까 궁금했기에, 첫 만남부터 굉장히 많은 질문을 드렸습니다. 답변 주시는 대표님의 모습에서 고민의 깊이와 강력한 정념이 느껴졌지만, 당시의 현 사업 계획 자체는 마음 깊숙한 곳까지 납득이 되지는 않았던 것 같습니다. 무엇보다 이를 잘 실행하는 것이 정말 고통스럽고 어려울 것 같다고 생각했죠. 그런데 사실 스타트업이 푸는 문제라는게 다 그렇기 마련이잖아요. 대표님과 대화를 마치고 집에 가면서 이유는 알 수 없지만 ‘뭔가 이 사람이 이끄는 팀이라면 해낼 수 있을 것 같은데?’하는 생각은 들었던 것 같습니다. 행복한 하루는 그저 되는 것이 아니라 각자가 능동적으로 만드는 것이라는 의미를 담아서 당시 매 주 일요일에 진행하던 두잇의 주간회의와 슬랙(!)에 초대해 주셨는데요, 회사에서 중요하게 보는 주요 지표들과 각 스쿼드별 소통과 실행 결과를 조금의 필터링도 없이 공개한다는 것이기에 꽤나 놀랐습니다. 인재 채용에 그만큼 진심이고, 일하는 방식에 자신이 있구나 싶어서 지금까지도 몹시 인상적인 순간으로 남아 있습니다. 두잇의 주간회의는 이윤석 대표님의 비전과 미션에 대한 공유로 시작해서, 각 스쿼드별로 맡은 OKR과 한 주 간의 progress를 공유하는 방식으로 진행됐습니다. 아직 초기팀이었음에도 불구하고 굉장히 성과 중심적이고 data-driven했으며, 행동과 결과에 대한 회고가 외부인이 보기에도 이해가 쉽고 명료한 점이 인상적이었습니다. 그런데 그 무엇보다도, 전 구성원들의 들끓는 열의와 몰입도가 특히나 기억에 많이 남았습니다. 다시 만난 두잇, 2024년 8월 2024년 봄, 배민과 쿠팡이츠의 무료배달 선언

메디컬AI는 딥러닝 기술을 이용해 의학적 진단 문제를 해결하는 메드테크 스타트업입니다. 국내에 잘 알려진 AI 메드테크 선도 기업인 루닛과 비교한다면, 다루는 데이터와 타겟 질환에 차이가 있는데, 루닛이 AI를 통해 영상 의학 이미지를 분석하여 암의 조기 진단 및 정복을 추구하고 있는 반면, 메디컬AI는 심전도 데이터를 기반으로 심부전을 포함한 각종 심장질환의 조기 진단 및 관리를 목표로 하고 있습니다. 담대하고도 원대한 꿈 저는 메디컬AI를 만나기 전까지 심전도 기반 AI 진단 솔루션에 대해 약간의 회의감을 가지고 있었습니다. Anumana를 비롯한 국내외 기업들이 비슷한 기술 상용화를 시도해 왔으나 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있었기 때문입니다. 그런데 권준명 대표를 만나자마자 이러한 회의감은 기대감으로 바뀌게 되었습니다. 스타트업 투자를 업으로 하다 보면, 결국 ‘사람’에 투자하는 일이라는 말을 자주 하게 되는데, 권준명 대표는 대표적으로 "투자하고 싶은"사람이라는 느낌을 받았으니까요. 메디컬AI 권준명 대표 (이미지: 메디포뉴스) “1조로 안 되면, 10조, 50조 회사 만들면 되죠” 처음 권준명 대표를 만났을 때, 그는 조곤조곤 자신의 사업에 대해 설명했는데, 말투는 부드럽고 차분했지만, 그 밑에는 엄청난 신념과 자신감이 존재한다는 것을 단번에 알아차릴 수 있었습니다. 소위 말해, 전형적인 외유내강 스타일의 사람이었습니다. 보통 창업자들은 목표에 대해 이야기할 때, 커다란 목표를 제시하는 것을 어색해하거나 다소 과장된 표현을 사용하는 경우가 많습니다. 그러나 권준명 대표는 달랐습니다. 회사가 오래되고 지분 구조가 복잡한 만큼, 앞으로 유니콘이 된다 하더라도 창업팀원들에게는 만족할 만한 성과를 보장할 수 없을지도 모른다는 저희의 지적에, 그는 표정 하나 변하지 않고, "그래요? 1조로 안 되면, 10조, 50조 회사 만들면 되죠"라며 즉답했는데, 저는 이 모습에서 그의 근거 있는 자신감을 느낄 수 있었습니다. 그의 이야기가 힘이 있는 이유는, 그가 단순히 회사의 방향성을 제시하는 데 그치지 않고, 구체적인 목표와 실행 계획을 동시에 실천하고 있기 때문이기도 합니다. 권준명 대표는 내년 말까지 전 세계 인구의 5%가 메디컬AI의 진단 솔루션을 경험할 수 있게 만들겠다는 비전을 담대하면서도 자신 있게 전달하고 있었습니다. 메디컬AI의 비전 (출처: 메디컬AI)

“마르지 않는 야망” 베이스벤처스의 웹사이트에 큼지막하게 걸어 놓은 단어입니다만, 참 어렵고 모호한 단어입니다. 늘 창업자 분들께서 여쭤보시는 "베이스벤처스는 어떤 창업자에 투자를 하나요?"라는 질문을 두고 저희 내부에서도 깊이 고민하고 토론한 적이 있습니다. 세상에 좋은 것과 좋은 말들은 많아서 오히려 무엇이 절대 빠져서는 안 되는 요소일까를 정하는 것이 더 어려웠는데요, 그 오랜 대화 끝에 남은 단어이기도 합니다. “야망” 참 그럴싸해 보이지만 추상적인 단어, 대체 그게 무엇이고 베이스가 찾는 창업자와 어떻게 연결되는지 말씀드리려 합니다. 작은 성공이 만들어 내는 한계 효용 체감의 역설 생각만으로도 즐거운 상상: 내가 만든 회사가 1년에 수십억 단위의 수익을 만들어내고 있고, 내가 마음만 먹으면 수백억 원의 가치로 매각하여 현금화할 수도 있다고 가정해 봅시다. 그런 상황에서 나에게 주어지는 경제적 보상은 누구나 어느정도 예상할 수 있을 것입니다. 이런 상황에 놓여 있을 때 과연 '나는 더 파괴적이고 집요하게 성장을 원할 수 있을 것인가?'란 질문은 우리를 고민스럽게 할 것입니다. (이런 상상을 해도 전혀 고민이 없으신 분들은 지금 바로 베이스벤처스에 찾아 와 주셔야 합니다!) 이런 고민은 이상한 것이거나 나쁜 것이 아닙니다. 오히려 지극히 정상적이지요. 왜냐하면 인간이 풍요로운 삶을 영위하는 데에 있어 필요한 돈이라는 것은 한계 체감의 법칙에 수렴할 수밖에 없기 때문입니다. 쉽게 말하자면 아무리 돈이 많아진다고 해서 신발을 한꺼번에 다섯 켤레 신거나, 하루에 미슐랭 식당을 여섯 번씩 갈 수는 없는 노릇이기 때문입니다. 누적된 성과일수록 효용의 증가폭은 작아집니다

초기 투자를 하며 가장 큰 희열을 느끼는 순간은 내가 투자한 창업자가 미친듯이 빠르게 성장할 때입니다. 올해 초, 20대 중반의 또래들로 구성되어 미국의 YC, NfX와 같은 유수의 극초기 펀드들로부터 투자를 유치한 피클(Pickle)은 뭔가 대단한 이력이나 경험이 있을 것이라고 예상되지만, 사실 그렇지 않습니다. 그런데 어떻게 매력적인 AI 서비스를 만들고, 미국 top VC들의 투자를 받았을까요? 그것은 피클의 박채근 대표님과 공동창업자 분들께서 가장 큰 수준의 야망과 매우 빠른 실행을 바탕으로 레슨런을 쌓아나가며, 적어도 제가 최근 본 창업팀들 중에서는 단위기간 내 가장 빠르게 성장해왔기 때문입니다. 정말 압도적인 기울기로요. 팀 엔트리, 첫만남 피클의 법인 설립 전 코드명은 팀 엔트리였고, 이들을 처음 알게된 것은 2024년 3월 22일이었습니다. 한국투자파트너스의 김희진 수석님께서 “아직 법인 설립도 안된 팀을 하나 만났는데, 왠지 너가 좋아할 것 같아”라면서 팀 엔트리 소개 페이지를 공유해주셨는데, 바로 취향저격 당했습니다. 이전에 투자한 팀러너스나 언박서즈 같은 느낌도 많이났고요. 끊임없이 시도한다고 하여 (n * try = entry)로 설명된 팀명은 1,000조 이상 규모로 키워낼 수 있는 글로벌 사업을 지향하고 있었고, 공동창업자들은 15년 클리프의 락업이 걸리는 형태로 주주간 합의가 되어있었습니다. “박채근, 김기현, 유호진, 정상엽, 강예강은 큰 임팩트(DAU 10억명, 1000조 기업)를 만들자는 목적을 갖고 모였습니다. 덕업일치 라이프스타일에 기반한 무한한 런웨이와 모든 도메인에서 빠른 러닝커브를 그릴 수 있다는 자신감을 토대로 AI, Consumer, Social 이라는 두루뭉실한 키워드에서 아래 관점을 유지하며 레슨런을 쌓아왔습니다” (설렘을 안고 바로 공유한 팀 소개 페이지) 그렇게 처음 만난 팀 엔트리의 박채근 대표님은 이제 막 법인을 설립한지 1주일된 상태였습니다. 경희대 의대를 갔지만, 세상을 바꾸는 큰 임팩트에 대한 열망이 더 커서 휴학한 상태였고, 2000년대생 공동창업자들과 같이 서울대입구에서 숙식하면서 다양한 서비스를 만들어가고 있었습니다. 그런데 솔직히 처음 만나고 나서는 기대감이 조금 줄어들었습니다. 팀 엔트리는 당시 소아과 대란이 사회적으로 큰 이슈여서 의사-육아맘을 1:1로 연결하는 서비스를 만들고 계셨는데, 시장 관점에서 크게 잘 될 것 같다는 확신이 없었고, 전반적으로 제품 개발/가설 검증 경험이 적어서 앞으로 꽤나 고생을 하지 않으실까라는 생각을 했었습니다. 그래도 기억에 남는 것은 있었습니다. 일단 눈빛이 좀 미쳐있었고, 미쳐있으면서도 선한 느낌이었고, 미팅이 끝나고 팀엔트리-베이스 그룹톡방을 만들어서 저와 이태양 대표님께 자주 묻고 피드백을 구하고 싶다고하셨던 점이었습니다. 이는 전형적으로 부끄러움을 뒤로한 채 성공하고자 하는 열망이 가득한 창업가의 자세였고, 저희 입장에서는 투자 검토 과정에 있어서 시간을 길게 들여서 팀의 일하는 방식을 파악하는 것만큼 좋은 방법은 없기에 아주 신이나서 응했습니다. (투명하게 많은 과정과 고민을 나누어주시던 팀 엔트리의 모습) 피봇과 레슨런 그렇게 약 4개월 간 팀 엔트리의 초기 실행 히스토리를 지켜볼 수 있는 행운을 가졌습니다. 의사-육아맘 서비스에서 빠르게 피봇하였고, 글로벌 소셜/도파민 카테고리에서 새로운 시도들을 이어나가셨습니다. 사실 이 영역은 제가 활발하게 검토하고 투자했던 분야인데 아주 스마트하고 잘하는 팀들이어도 예상보다 많은 고생을 하고 있었고, 0 to 1의 제품/지표적 성공이 1 to 10의 사업적 성장으로 잘 이어지지 않는 경우를 많이 봐왔기 때문에 걱정이 되었습니다. 선정했던 아이템들이 너무 단기적으로 유행하거나, 유저층이 좁다고 생각하기도 했습니다. 찐친끼리의 무전기라든가, 또래들끼리의 플러팅 컨테스트라든가, 그런 것들이었어요. 팀과 톡으로 계속 이야기를 주고 받고, 사무실이자 합숙소를 방문하기도 하면서 계속 지켜보았지만, 뭔가 지속가능한 큰 스케일의 사업이 될 것 같진 않았습니다. 그럼에도 과정 중에 매우 인상적이었던 것은 공동창업자 정상엽님께서 한달만에 인스타 팔로워 31만을 모은 것이었고, 그 계정을 이용해서 새로운 서비스를 선택하는 근거로 삼는다거나, 새로운 서비스를 홍보하는 채널로 활용하는 것이었습니다. 한달만에 30만 팔로워 이상을 모은 계정: @blick.day1

"미친꿈을 위대하게" 베이스벤처스의 슬로건입니다. "가장 뛰어나고 미친 창업자들이, 위대한 기업을 만들어내는 것을 돕는 일에만 집중한다."라는 저희의 철학을 담고 있습니다. 그럼 과연 베이스벤처스는 위대한 기업을 만드는 일에 어떤 방식으로 기여하고 있을까요? 베이스벤처스만의 Growth Team 베이스벤처스는 미친 창업자를 발굴하는 Investment Team(투자팀) 뿐만 아니라 스타트업의 성장에 직접적인 조력자의 역할을 하는 Growth Team(그로쓰팀)을 운영 중입니다. '단순히 뛰어난 창업자에게 투자하는 것을 넘어서 이들이 꿈꾸는 세상이 더 빨리 올 수 있게 돕는 것'을 지향하기 때문이죠. 토스 공동창업자 출신의 베이스벤처스 이태양 대표님을 필두로 한 그로쓰팀은 다음과 같은 분들과 함께하고 있습니다. 핀테크, 플랫폼, AI, 딥테크 등 다양한 도메인의 유니콘 출신 창업가들로 구성된 EIR(Entrepreneur in Residence) 프로그램 미국 등 글로벌 진출을 희망하는 창업팀에게 조력을 제공하는 Global Growth Partner 스타트업의 채용과 조직관리의 도움을 주는 Talent Acquisition Specialist 그로쓰팀 각 구성원이 주축이 되어 각 창업자의 단계에게 맞는 1:1 코칭과 지원뿐만 아니라, 각종 세미나, 오픈세션, 네트워킹 이벤트와 같은 다양한 활동을 통해 창업자들의 전략적 판단과 중요한 실행의 순간들에서 실질적인 도움을 제공합니다. 밴드사 대표님들의 고민과 경험을 같이 나누는 베이스벤처스 오픈세션 (사진: 신현성 파트너가 진행한 B2B 세일즈 세션)

리프라이즈, 미친 창업자가 바꾸는 봉제의 미래 "아니, 아직도 인형을 손으로 만든다고요?” 투자를 하다 보면 가끔 믿기 힘든 장면을 마주합니다. AI가 영화를 만들고, 로봇이 식당 서빙을 하는 시대인데요. 봉제 공장에선 여전히 수많은 사람들이 하루 종일 바느질을 하고 있습니다. 정말로, 손으로요. ‘의식주’ 중 ‘의(옷)’은 유통, 리셀, 세탁 등 스타트업과 유니콘이 끊임없이 나오는 분야입니다. 하지만 정작 옷을 어떻게 만드는지는 예전 그대로입니다. 디자인 → 패턴 제작 → 재단 → 재봉. 이 네 단계가 여전히 일일이 사람 손으로 이뤄지고 있습니다. 디자이너의 감으로 패턴을 만들고, 가위로 원단을 자르고, 미싱으로 꿰맵니다. 그렇게 만든 결과물이 바로, 우리가 매일 입는 옷, 껴안는 인형, 들고 다니는 가방입니다. 리프라이즈가 제작한 인형들 “이걸 자동화할 수는 없을까?” 질문은 단순했지만, 시작은 어려웠습니다. 봉제 산업은 그동안 자동화의 사각지대였습니다. 원단은 구겨지고, 접히고, 늘어나고, 말리기까지 하죠. 소재마다 물성도 제각각이고, 가로·세로·대각선으로 당겼을 때 텐션까지 다릅니다. 이런 걸 기계가 다루려면 정말 방대한 양의 데이터가 필요합니다. 리프라이즈는 그 먼 미래를 보고, 지금부터 하나하나 데이터를 쌓고 있습니다.

기업의 흥망성쇠, 그 각양각색에 대하여 굳이 스타트업에 한정할 것도 없이 기업의 흥망성쇠는 흥미로운 이야기입니다. 위세 등등하던 필름 카메라 회사가 디지털카메라의 등장으로 몰락하는 이야기, 너무나 입지전적인 창업자가 만든 회사가 그의 죽음으로 어려움이 예상되었다가 오히려 십수년째 승승장구하는 이야기, GUI라는 엄청난 혁신을 만들어내고도 그것을 사업에 활용하지 못하고 정작 다른 회사가 활용하는 모습을 보며 몰락해가는 이야기 등 너무 다양하지요. 출처: The CDO TIMES, WallpapersOK, Xataka 이처럼 기업과 사업이 무엇때문에 흥하고 몰락하는가 하는 것은 너무나 다양한 상황과 사례가 있는지라 쉽게 일반화하기는 어렵습니다. 특히나 시장, 매크로, 좀 더 비전문적으로 얘기하자면 “운”의 영역도 무시할 수 없습니다. 그렇지만 저희같은 VC가 마주하게 되는 스타트업의 두 가지 특성 조건을 한정한다면 조금은 명확해질 수도 있다고 생각합니다. 첫 번째는 “Compact한 조직”을 대상으로 투자하고 있다는 점 입니다. 너무 당연하게도 VC의 투자 대상은 대부분 시작하는 단계의 작은 회사일 가능성이 높습니다. 두 번째는 “장기적 관점”에서 투자한다는 점입니다. 비상장 초기기업을 투자 대상으로한다는 특성상, 반강제적으로 최소 4~5년 이상의 기간을 long (buy) position을 가지게 되는 특성이 있습니다. 이를 종합해서 보면, “비교적 소규모 초기 기업의 중장기적 흥망성쇠”에 대한 이야기가 되겠습니다. 베이스벤처스가 믿는 하나의 그래프 “비교적 소규모 초기 기업의 중장기적 흥망성쇠”라는 기준을 전제로, 각론하고 결론부터 얘기하자면, 저는 아래의 그래프를 믿습니다. 설명하자면, 빨간색 선은 시시각각 변하는 기업가치일 수도 있고(당연히 초기 스타트업의 기업가치도 오르고 내립니다), 회사가 만들어내는 정량적 후행지표(매출 top line, 서비스 지표 등)일 수도 있습니다. 바라건대 이것이 아름다운 우상향 선형(혹은 exponential) 지표이길 원하겠지만, 그런 아름다운 모습이 실제 일어난다는 것은 마치 드라마에서의 일이 현실에서 펼쳐지기를 원하는 것과 같습니다. 적어도 저는 그런 그림을 상상하며 투자 의사결정을 하지는 않습니다. 저 출렁임에는 내외부적인 다양한 요인들이 개입됩니다.

이 글은 조선일보 쫌아는기자들의 '그때 투자(나는 그때 투자하기로 했다)' 코너에 기고한 글입니다. [노리의 김용재와 물류 스타트업] 2021년 말, 베이스인베스트먼트에 투자 심사역으로 합류했하였다. 라인과 구글을 거쳐 VC에로 오면서 가장 투자하고 싶은 류의 회사들은 B2C, 글로벌, 소프트웨어로 요약할 수 있었다. 보고 배우고 고민했던 것이 그런 분야였고, 고정비가 크게 들어가거나 이코노믹스를 매우 세부적으로 관리하고 예측해야하는 류의 사업에는 관심도, 자신도 크지 않았다. 특히, 입사 후 6개월만에 전반적인 투자 시장이 급격히 얼어붙기 시작하였고, 크고 작은 기존 물류 스타트업들이 어려움을 겪는 것을 보면서 내가 물류 스타트업에 투자할 것이라는 생각은 해보지도 않았었다. 김용재 대표님을 만나기 전까지는. 2022년 9월, 베이스의 강준열 파트너님이 슬랙에 덱과 함께 메세지를 하나 올렸다. “노리 창업했던 김용재 대표님의 재창업 회사인데 관심 있으신분?” 베이스는 구조상 대표 혹은 파트너라도 심사역 없이는 직접 딜을 진행할 수가 없는, 다른 VC들과는 오히려 역의 구조를 가지고 있다. 저 메세지에 일주일 내로 아무도 답장을 하지 않으면 내부에서는 드랍한 것으로 처리가 된다. 노리라는 교육 스타트업은 익히 들어 익숙했고 연쇄 창업가 출신 대표님이라는 점에 이끌려 덱을 열었다. 그런데, 물류 사업이었다. ‘왜지?’ 교육 소프트웨어로 대교에 매각까지 경험한 대표님이, 이런 어려운 시기에, 이렇게 돈이 많이 들어가는 물류 사업으로 재창업할 것이라고는 상상을 못했기 때문에 적잖이 당황스러웠던 것이 딜리버스에 대한 첫 단상이다. [모든 택배의 빠른 배송화] 그런데, 풀려는 문제가 흥미로웠다. 국내 택배시장은 매해 두자리 수 이상의 성장률로 커오면서 매출액 규모 8조, 물동량 기준 49억 건을 기록하는 거대 시장이다. 이 중에서 쿠팡이 커버하는 빠른 배송의 규모는 물동량 기준 20%이고, 나머지는 일반 택배를 이용하는데, 이 나머지 80%를 대상으로 로켓배송에 준하는 빠른/당일 배송 솔루션을 제공하겠다는 내용이었다. 모든 택배가 쿠팡처럼 빠르게? 당연히 너무 좋지. 그런데 그게 말이되나? 말처럼 쉬우면 기존 택배사는 그걸 왜 안하나? 이런 궁금증을 가지고 김용재 대표님을 처음 만나뵈었었다. 일반적인 택배 집화 및 운송 과정은 다양한 여러 대리점과 터미널의 조합으로 구성되어있다. 이 과정에서의 굉장히 다양한 이해관계가 존재하고, 이 시스템을 구축하는데 굉장히 오랜 세월과 비용이 투입되었기 때문에 기존 택배사 입장에서 쉽게 시스템을 바꾸는 것이 여간해선 쉽지 않다. 옥천허브에 택배가 갇히는 밈이 계속해서 나오는 (구글에 검색을 한번 해보면 재미있는 내용이 많이 나온다.) 이유도 이와 관련이 있다. 그런데, 전체 물동량의 80% 비중인 소형 화물(의류, 화장품, 도서 등)만 취급하여 화물 트럭을 최대한 채우고, 소형 화물에 최적화된 효율적인 분류기와 공간을 만들고, 매일 고객사의 배송정보 및 지역데이터를 바탕으로 AI 에 기반하여 동선을 최적화하는 알고리즘(AI 딥러닝 다이내믹 클러스터링)을 만든 다음, 효율적으로 라스트마일 배송을 하면 된다는 것이 골자였다. 이렇게 배송을 하면 크고 복잡한 공간, 장비, 트럭, 프로세스 등이 필요 없고, 고정비와 변동비가 모두 낮아서 기존 고객사가 쓰는 택배 가격을 맞추면서도 당일 배송이 가능하고, 심지어 이익까지 날 수 있다는 계산이었다. 처음 만나 뵈었던 대표님은 이 내용을 너무 쉽고, 조곤조곤 설명해주셔서 솔직히 그렇게 미덥지 않았다. 이 논리에 무조건 허점이 있을 것이라 생각하면서 그게 그렇게 쉽게 될리가 없다고 생각다. 그렇게 며칠이 흘러갔다. 딜리버스의 광주 물류 허브

2022년 2월 7일, 인바운드 투자 검토 제안 내역을 슬랙에 연동한지 얼마되지 않았던 시점에 '주식회사 엘알에이치알'이라는 곳으로부터 검토 요청이 접수되었습니다. 알 수 없는 뜻의 법인명을 뒤로한 채 내용을 살펴보니, 민족사관고등학교 출신 3명을 포함한 매우 젊어보이는 팀이 명품 수선을 시작으로 2차 명품 시장을 혁신하겠다는 포부가 담겨있었습니다. 그렇게 패피스 팀과의 첫 인연이 시작되었습니다. 명품 수선 영역의 작아보이는 규모, 전무하다시피한 팀의 경력, 때로는 미숙해보이던 커뮤니케이션 방식들에도 불구하고, 수선 너머 대표님의 큰 꿈, 패기 (또는 전완근) 그리고 검토 과정 내내 성장해가는 모습을 통해 '이 팀의 5년 뒤에 함께하고 있고 싶다'는 베팅으로 이어지게 되었습니다. 투심 이후 클로징 과정에서 대표님께서 베이스가 아닌 다른 투자사만의 돈을 받겠다는 우여곡절이 있었지만, 다행히도 '패피스의 성장에 우리가 무조건 제일 도움이 되는 주주가 될 것이다'는 말을 믿어주시면서 그 후 일년 반정도 함께해오고 있습니다. 그런데 생각보다 순탄하진 않았습니다. 제품이 완성되지 않은 상태에서 브랜딩에 치중했고, 제품을 제대로 만들어본 경험이 없어서 개선 속도가 느렸고, 일부 공동창업자들이 이탈하고, 성장이 멈췄습니다. 솔직히, 이런 경우는 많은 VC들이 기대를 점점 더 낮추게 되는 상황입니다. 리소스가 부족한 상태로 계속 신규 발굴과 사후 관리를 해나가야하는 상황에서, 더 포텐셜이 커보이는 포트폴리오사들의 케어에 집중하는 것이 현실적으로 더 효과적이기 때문입니다. 그리고 솔직히 신경쓰고 도와준다해도 잔소리 수준에 불과할 것이 뻔하고요. 그랬던 패피스였는데요, 제가 2주 전에 뉴발란스 제품을 수선하면서 제품 경험이 투자했을 당시와는 비교도 안되게 좋아진 것을 보고 정말 기뻤습니다. 팀은 몇 주간 뚝딱뚝딱 수익모델을 만들더니 BEP를 달성한 반면, 수도 없이 많던 경쟁 서비스들은 사라졌습니다. 자괴감이 드리우던 팀의 표정에 자신감이 조금씩 붙으면서, 수선 너머의 것을 본격적으로 잡으러 갈 준비를 하고 있습니다. 어떤 변화가 있었던 것일까요? 투자한 팀의 성장이 정체된 상황에서 베이스가 가장 크게 차별화되는 부분은 이태양 그로스 파트너를 포함하여 최푸른 HR 매니저, 유수의 유니콘 스타트업을 일군 그로스 어드바이저들, 그리고 직접 스타트업을 운영해본 매니지먼트, 즉 베이시스트들의 존재입니다. 그런 베이시스트들이 우리의 VIP인 보컬리스트들을 위해 어떤 방식으로 합주를 해오고 있는지에 대해 패피스 김정민 대표님의 후기 글을 통해 소개드립니다. 들어가기 전에 - 알 수 없는 법인명 '주식회사 엘알에이치알'은 'Low Risk High Return'를 뜻합니다. 팀에서 반드시 해낼 것이라고 믿습니다. [언행일치하는 VC를 만나 흑자 전환에 성공한 패피스 이야기] 번지르르한 말은 누구나 다 할 수 있습니다. 결국 중요한 건 자기가 뱉은 말과 실제 행동이 일치하는 것이겠죠. 스타트업과 VC에게는 더욱 더 "언행일치"가 중요합니다. 스타트업이 미래의 비전을 그리면서 그 비전을 하나하나 실현시켜야 하듯이, VC 역시 지향하는 투자 방식과 비전을 실제 의사결정 및 투자 이후의 포트폴리오 관리로 증명해야한다고 생각합니다. "스타트업이 보컬리스트라면 우리는 베이시스트입니다. 보컬리스트에게 최고의 리듬과 비트를 제공하는 파트너가 되겠습니다."

이 글은 지난 6개월간 저희와 함께 일해주신 인턴 박찬웅님이 작성해주셨습니다. 찬웅님께서는 창업에 대한 진지한 마음으로 대학생 지원 프로젝트를 이끌었으며, 늘 정성이 담긴 리서치로 저희 뿐만 아니라 함께하는 창업팀에게도 감동을 선사해주셨습니다. 저희에게 매우 큰 도움을 주신 박찬웅님께 진심으로 감사를 표합니다. 그게 말이 돼? 너희가 할 수 있어? 누군가 창업을 꿈꾸는 제게 한 말입니다. 저는 고등학교 시절부터 창업에 대한 꿈과 목표를 가지고 있었습니다. 군대에서는 카이스트 선후배 5명과 함께 팀을 꾸리고 1년 반 동안 창업에 도전하기도 했었죠. 개인정비, 휴가, 외출, 외박 등 모든 자유 시간을 활용해 건설기계 공유 플랫폼과 기술을 개발하고, 실제 시장에서 검증까지 진행했었습니다. 그러나 창업 과정에서 사람들이 한마디씩 던진 말들은 비수로 꽂혔습니다. ‘내가 지금 할 수 있을까?’ 하는 생각이 들면서 확신은 점차 옅어졌습니다. 하지만 베이스에서 들은 말은 달랐습니다. 창업 아이템보다 중요한 것은 누가 어떻게 하는지라고 현재의 역량보다 중요한 것은 얼마나 큰 꿈을 갖고 있는지, 그 꿈을 얼마나 집요하게 쫓는지라고 베이스 신윤호 대표님의 말은 저에게 특별한 울림으로 다가왔습니다. 이런 베이스와 함께 한다면 제가 크게 성장할 수 있을 것이라는 확신이 들었고, 그렇기에 인턴으로 지원을 했습니다. 감사하게도 군 제대 후 바로 투자팀 인턴으로 합류할 수 있었는데요. 지난 6개월간 가장 의미있었던 것은 바로 <대학생 창업가 지원 프로젝트>를 주도적으로 이끌었다는 것입니다. 우리가 믿는 것 베이스는 앞으로 한국에서 더욱 뛰어난 대학생 창업가들이 나올 것이라 믿습니다. 대학생 창업가들은 상대적으로 실무와 조직 경험과 사회적 자산이 부족합니다. 태생적인 약점이죠. 하지만 이들은 넘치는 열정과 에너지를 가지고 있습니다. 기존의 고정관념에서 벗어난 시도를 합니다. 새로운 트렌드에 대해 본능적인 이해도를 가지고 있습니다. 무엇보다, 남들이 보기에 비현실적인 큰 꿈을 가질 수 있습니다. 큰 목표를 이루기 위해 집요하게 몰입할 수 있습니다. ‘누가 어떻게 하는지’의 관점에서 볼 때, 대학생 창업가들은 위대한 성장을 만들어 낼 수 있다고 베이스는 믿습니다. 베이스는 대학생 창업가들과 시작을 함께 하고, 성장을 함께 하고 싶습니다. 페이스북 창업자 마크 주커버그에게는 셰릴 샌드버그(아이 2명을 가진 워킹맘으로 수익 모델이 없던 페이스북에 광고 비즈니스 모델을 성공리에 도입하고 페이스북을 흑자 기업으로 전환), 구글 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지에게는 에릭 슈미트(구글의 어른. 신생 스타트업이었던 구글을 세계 최고 모바일 기업으로 키워냄)가 있었던 것처럼요. 대학생 창업가의 사회적 자산이 되어주고, 부족함을 채워주는 조력자가 되고자 합니다.

최근 글로벌 주식시장에서 가장 '핫'한 테마를 꼽으라면 ‘로봇’이 빠질 수 없습니다. 전 세계적으로 노동력 부족과 인건비 상승이 심화되면서, 대표적인 자동화 설비인 로봇에 대한 수요가 폭발하기 시작했습니다. AI와 센서와 같은 요소 기술의 발전, 로봇 가격의 지속적인 하락도 견고한 수요를 이끌고 있죠. 이제 ‘기업이 생존하기 위해 로봇을 필수적으로 사용해야만 하는 시대가 도래했다'고 할 수 있겠습니다. 미국 텍사스 오스틴에 위치한 Contoro Robotics(이하 ‘Contoro’)는 이러한 시대적 흐름을 함께 하는 초기 스타트업입니다. 물류업, 농업, 서비스업과 같은 노동 집약적 산업의 인력난을 인공지능 로봇팔과 원격제어(Teleoperation) 기술을 활용하여 해결합니다. 그런데, 투자하면 안 되는 이유라니 이게 무슨 소리냐구요? 여기 Contoro에 투자하면 안 되는 5가지 이유가 있습니다. 그리고, 그럼에도 불구하고 투자를 할 수 밖에 없었던 이유들도 있습니다. 투자하면 안 되는 5가지 이유 고난도 도메인 ‘투자를 잘하려면 자신이 잘 아는 분야에 투자해야 한다’는 말이 있습니다. Contoro가 첫 번째로 선택한 도메인은 미국의 물류 산업인데요. 미국(물리적으로 먼) + 물류 산업(중에서도 컨테이너/트럭 하역) + 로보틱스(게다가 AI와 Teleoperation이 결합된) = 한국에서 이 3가지에 대해 잘 알고 있는 사람이 몇 명이나 될까요? 단언컨대 굉장히 소수일 것입니다. (일단 저는 아니었습니다ㅠㅠ) 쟁쟁한 경쟁자 시장이 큰 만큼 치열한 경쟁이 예상됩니다. 유구한 역사를 자랑하는 로봇공학 기업 Boston Dynamics, MIT spin-off 스타트업인 Pickle Robot 등이 있습니다. 이들은 2-3년 전부터 Unloading Robot을 개발해왔고, 마침내 상용화를 앞두고 있죠. 언더독(Underdog) 쟁쟁한 경쟁자들과 비교하면 Contoro는 분명한 Underdog 입니다. 우선, 한국인 창업자가 이끄는 스타트업이구요. 미국 내에서 (특히 펀드레이징에 있어) ‘유리하다’고 말하기에는 어려움이 있을 것 입니다. 오늘날 실리콘밸리 등에서 많은 한인 창업자분들이 의미 있는 성과를 만들고 계십니다만, 아직 나스닥에 상장된 한국 기업은 얼마 되지 않죠. 아직 검증되지 않은 솔루션 팀은 PoC를 통해 가설을 검증하고, 상용화 해야만 합니다. 물류 센터의 비정형적인 환경에서 로봇이 작업을 수행하고, 때때로 운영자가 원격으로 여러 대의 로봇을 제어해야 하죠. 이러한 사용자 여정에서 예상치 못한 문제를 마주치게 될 가능성이 매우 높습니다. 결코 쉬운 여정은 아닐 것입니다. 너무 뜨거운(?) 상장 주식 시장

수 년째 전 세계에서 가장 높은 기업가치를 자랑하는 스타트업은 스페이스X입니다. 시장의 부침에도 불구하고 순위는 공고합니다. 머스크라는 걸출한 창업가이자 경영자가 이끌고, 로켓이라는 극단의 하이테크 영역에서, 가장 빠르고 혁신적인 마일스톤들을 만들어내고 있는 기업. 스페이스X가 가장 앞서 나가고는 있지만 우주 산업의 최종 위너가 될 지는 아무도 모릅니다. 안정성과 비용을 합리적인 수준까지 맞추려면 엄청난 기술 개발이 더 요구됩니다. 이때부터 상업화는 시작이니 지금은 큰 사업의 준비 단계 정도가 되겠네요. 제프 베조스, 리처드 브랜슨과 같은 당대의 거인들까지 우주라는 영역에 여생을 건 것도, 이러한 맥락에서 무궁무진한 사업 기회를 포착했기 때문이 아닐까 싶습니다. 한국에서, 이제 시작하는 스타트업을 투자함으로써, 우주 산업에 발을 담그기로 했습니다. 얼핏 보면 매우 무모해 보이는 시도입니다만, 실상 전혀 그렇지 않습니다. 좋은 투자가 높은 확률과 큰 임팩트의 곱이라면, 오히려 이 투자는 매우 좋은 투자가 될 수 있는 요소가 다분하다고 확신합니다. 첫째 이유는 제조업의 역사적인 맥락과 한국이라는 나라가 갖는 특수성 때문이며, 둘째는 박재홍 대표님이 충분히 이를 담아낼 수 있는 훌륭한 창업자라는 확신 때문입니다. 산업 혁명과 포디즘을 거치면서 대규모 자본 투입과 효율적인 엔지니어링에 근간한 대량 생산은 대부분의 산업에 있어 주류 패러다임으로 자리매김했습니다. 당연히 각 영역에서 이런 패러다임을 이끈 회사들은 당대에 가장 높은 기업가치를 받았는데(록펠러의 스탠다드오일, 카네기의 US스틸, 헨리 포드의 포드, 에디슨의 GE 등), 한세기가 지난 현재까지 그 지위를 유지하는 곳은 거의 없습니다. 기술과 경영, 그리고 새로운 시장이라는 변수는 후발자에게 기회의 창을 열어줬고, 역량과 의지가 충만한 창업가들은 이 기회를 포착해 왕좌를 빼앗았습니다. 특히 2000년대 중국의 부상은 인터넷 시대에도 제조업 헤게모니가 얼마나 큰 의미를 갖는지를 보여줬다고 생각합니다. 근데 이 모든 과정에서 조연이라고 하기에는 섭섭한 것이 한국, 그리고 한국의 기업들입니다. 대부분의 (제조) 산업에 있어 한국 기업들은 여전히 글로벌 top-tier에서 최고의 경쟁력을 보여주고 있는 상황이며, 자본과 기술이 전무하다시피 한 환경에서 가장 빠른 캐치업을 이뤄냈다는 공통점을 가지고 있습니다. 요컨대, 현대 산업의 발전은 서양의 성공이 동양에서 꽃피는 과정이었다고 할 수 있고, 한국은 이 ‘추격의 경제학’에서 당당하게 주연 역할을 수행하고 있다고 할 수 있습니다. 그리고 지금 가장 서양에서 핫한 산업 중 하나가 우주 산업이며, 이 산업에서도 같은 맥락이 충분히 적용될 수 있다고 생각합니다. 이유는 사람입니다. 이러한 추격 신화를 가능하게 했던 요인은 무엇보다 사람입니다. 탁월한 창업가와 훌륭한 인력들이 불가능한 미션을 현실로 만들어냈습니다. 변변한 조선소도 없는 상황에서 거북선이 그려진 지폐 한 장을 레버리지 삼아 굴지의 선주로부터 수주를 하고, 차관과 대출을 통해 온통 남의 돈으로 건조와 인도에 성공한 정주영 스토리, 2년이면 2배 이상의 기술격차가 벌어지는 반도체 산업에서 30년이 넘는 기술격차를 오로지 인재만으로 극복한 이병철 스토리는 우리에게 충분히 익숙하지만, 외국의 누군가가 접한다면 hallucination 이라고 치부하는게 더 합리적이지 않을까요.

이 글은 지난 6개월간 저희와 함께 일해주신 인턴 강태현님이 작성해주셨습니다. 빠르게 변화하는 조직에서 매우 든든한 실무적 백업이 되어주기도 하였고, 늘 진취적인 아이디어와 빠른 실행력으로 저희가 성장하는 데 매우 큰 도움을 주신 강태현님께 진심으로 감사를 표합니다. 안녕하세요, 베이스인베스트먼트 투자팀 인턴 강태현입니다. 짧고도 긴 지난 6개월 간의 인턴 생활을 마무리하며, 베이스에 머무는동안 제가 주도하여 진행했던 프로젝트들 중 한 가지를 소개해보고자 합니다. 바로 ‘학생 창업가’를 바라보는 베이스인베스트먼트의 관점을 잡는 것과 그런 창업가들에게 베이스 자체가 사회적 자산이 되어줄 수 있는 시도에 대한 내용입니다. 학생 창업은 어렵다? 실무 경험과 사회적 자산의 부족은 학생 창업이 어려운 이유로 흔히 꼽히는 요소들입니다. 프로페셔널의 세계 또는 유의미한 규모의 조직 안에서의 경험으로부터 배울 수 있는 비즈니스 실무 역량을 대학생들이 갖추기는 쉽지 않습니다. 뿐만 아니라, 성인이 되어 사회생활을 시작한 후 쌓을 수 있는 사회적 자산도 부족할 수 밖에 없습니다. 여기서 말씀드리는 사회적 자산은 네트워크 또는 멘토 등을 말하며, 위대한 미션은 팀으로서만 달성 가능하기 때문에 창업가의 초기 사회적 자산은 중요할 수 밖에 없습니다. 그럼에도 불구하고, 우리가 익히 잘 아는 곳들 중에서 대학생 때 창업하여 위대한 기업을 이룬 유수의 창업자들이 있습니다. 70년대의 애플과 마이크로소프트, 80년대의 델과 시스코, 90년대의 구글과 야후, 2000년대의 페이스북과 드롭박스, 2010년대의 스트라이프와 스냅챗처럼요. 이 위대한 회사들 뒤에는 뛰어나면서도 매우 젊은 창업자들이 존재했습니다. 그런데, 역량적으로도 매우 뛰어났지만, 이들의 뒤에는 자금적 지원 뿐만 아니라 부족한 경험 및 사회적 자산을 채워준 이들이 있었음을 잊어서는 안됩니다. 예컨대, 시스코에겐 돈 밸런타인과 존 모그리지, 구글에겐 존 도어와 에릭 슈미트, 페이스북에겐 피터 틸과 셰릴 샌드버그가 있었습니다. 이들은 창업자의 기발한 0 to 1 과정 이후, 위대한 기업으로 성장해 나가는 1 to 100의 과정에서 탁월한 존재감을 보여주었습니다. PMF를 찾는 것은 운이 작용할 수도 있지만, 위대한 기업을 만드는 것은 오롯이 실력의 영역이기 때문입니다. (초기 구글 창업자들과 비즈니스에 매우 큰 영향을 미친 에릭 슈미트) 이런 사례들을 보며 베이스인베스트먼트는 그간 ‘학생 창업이 어렵다면, 우리가 젊은 창업가들을 위해 도움을 줄 수 있지 않을까?’라는 고민을 하고 있었는데, 마침 그 타이밍에 제가 베이스에 합류할 수 있었습니다.