테크 업계의 여러 function 중에 가장 저평가받는 것이 세일즈가 아닌가 싶습니다. 프로덕트 오너, 엔지니어, 퍼포먼스 마케터가 각광받는 시대에 ‘영업’이라는 직군은 묘하게 멋이 없으면서도 전문성이나 재미가 없는 일로 비쳐지곤 합니다. 테크 업계에 겨우 들어온 문과생이 하는 일의 느낌이랄까요? 돌이켜 생각해보면, 제가 졸업할 무렵에도 그 누구도 어느 회사의 영업직을 하고싶다 말하던 친구가 없던 것 같기도 합니다. 대개 전략 컨설턴트가 되거나, 금융 애널리스트가 되거나, 서비스 기획자나 소비재 마케터가 되겠다는 친구들이 많았죠. 심지어 삼성전자 공채에서 영업/마케팅 직군에 뽑힌 뒤 영업 팀에 배치 받으면 퇴사하는 이들도 있었습니다. 그런데, 현업을 경험하고 실제로 테크 회사들이 돈을 벌어들이는 구조를 보고있자니, 세일즈는 본래 매우 중요한 직군이었고, 점차 더 그 중요도가 증가하는 것 같다 느껴졌습니다. 구글의 사례로 보자하면, 소프트웨어 회사임에도 불구하고 전세계 15만명의 풀타임 직원이 존재하는데, 이 중 세일즈 단일 직군이 차지하는 비중이 30%가 넘기도 합니다. 그리고 대부분의 구글 로컬 지사장은 엔지니어나 마케터가 아닌 그 나라 구글 세일즈 팀의 헤드가 맡는 구조이고, 구글 뿐만 아니라 많은 외국계 테크 회사가 그러합니다. 그렇다면 글로벌의 내로라하는 회사들에서 세일즈 직군은 왜 이렇게 중요하게 여겨질까요? 이는 본질적으로 회사에 돈을 벌어오는 것이 말그대로 ‘세일즈’ 직군이기 때문입니다. 회사의 대부분 멋져보이는 직군은 cost center인데, 이 cost를 유지하기 위해서는 필연적으로 돈을 벌어오는 누군가가 있어야합니다. 물론, 모든 테크 회사들이 B2C의 형태로 end user를 대상으로 digital goods를 팔면서 돈을 버는 구조라면 이 세일즈 직군이 그렇게 크게 필요하지 않을 수도 있겠습니다만, 곰곰이 생각해보면 대부분의 테크 회사 비즈니스 모델은 그렇게 구성되어 있지 않습니다. 구글과 메타 매출의 95% 이상은 광고 매출이고, 이 광고 매출은 세일즈 직군이 client를 대상으로 부단히 새로운 광고 상품을 소개하고, 광고 최적화 노하우를 공유하고, 광고주의 마음을 사기 위한 여러 활동들로 인해 나타나는 결과입니다. 즉 이런 회사의 서비스 모델은 B2C 형태더라도 사업 모델은 B2B의 형태에 가까운데, 프로덕트를 잘 만들면 유저가 알아서 모일 것은 맞지만(B2C), 유저를 모으더라도 누군가는 매출을 만들고 있어야합니다(B2B). 프로덕트가 좋다고 가만히 앉아서 고객이 돈을 내면 좋겠지만, 현실은 그러지 않을 가능성이 매우 큽니다.

한번 익숙해지면 다시 예전의 사용 행태로 돌아가기 어려운 것들이 있습니다. 친구들에게 무료로 메시지를 보내거나, 공인인증서 없이 송금을 하고, 원하는 영상 클립을 마음껏 찾아 감상하는 모습 등이 그렇습니다. 흔히 ‘비가역적’이라고 일컫는 이런 행태들은, 고객이 예상한 것 이상의 압도적인 효용을 제공할 때 형성됩니다. 그리고 저희는 시간과 장소의 제약없이 편하게 진료 및 약 처방을 받을 수 있는 ‘비대면 진료’가 그런 비가역적인 행태로 자리잡을 것이라고 믿으며, 이 믿음을 가장 잘 실현시켜줄 수 있는 메라키플레이스(나만의닥터)의 Seed 및 Pre-A 라운드 모두를 리드하는 투자자가 되었습니다. 팬데믹이 발생한지 어느새 3년째입니다. 팬데믹 이후 많은 것들이 변하였지만, 가장 빠르게 자리잡은 것 중 하나가 비대면 진료입니다. 비대면 진료는 팬데믹 기간 중 감염병 예방 및 관리에 관한 법률에 따라 ‘한시적’으로 허용된 상태이고, 이 기회를 틈타 30개가 넘는 서비스들이 우후죽순 등장하였습니다. 그 후, 2022년 상반기 오미크론이 전국을 강타하며 정부가 비대면진료 진료비 및 약 처방비를 지원함에 따라 폭발적으로 인지도와 수요가 증가하였고, 여러 서비스 중에서는 한 때 MAU 100만 이상을 달성하였던 서비스들도 있고, 수백-수천억원의 기업가치로 투자를 유치한 곳들도 있습니다. 그런데, 슥 보기에 비슷해보이는 비대면 진료 서비스들은 자세히 보면 서로 다른 성장 전략을 택하고 있습니다. 저희는 이를 product-led growth 방식이거나 value-led growth 방식이라고 나누어 보고 있습니다. 소위 블릿츠 스케일링이라고도 얘기되는 product-led growth는 지난 수년간 스타트업 성장 공식의 바이블처럼 각광받았던 방식입니다. 대규모 퍼포먼스 및 브랜드 마케팅을 통해 mass 유저를 획득하고, 획득한 유저들을 retain 시킬 수 있는 여러 프로덕트 장치들을 빠른 iteration을 통해 계속 쌓아나가는 식이 대표적이고, 급격한 성장을 위해 비효율을 감내하는 것이 스타트업의 미덕으로 여겨졌었습니다. 반면, value-led growth는 유저를 굉장히 정교하게 segmentation하여, 각 유저별로 딱 맞는(반드시 product일 필요가 없는) value proposition 공략을 통해 개별 segment군을 lock-in 시키는 방식입니다. 솔직히 스타트업 씬에서는 전자가 더 멋있다고 느껴지기도 하고, 후자는 굉장히 뾰족한 전략과 각 segment 별로 맞춤형 커뮤니케이션과 운영을 바탕으로 한땀한땀 사업을 만들어야하기 때문에 훨씬 더 손이 많이 가고 난이도가 높습니다.

이 글은 저희가 작성한 내용은 아니고, BASS에서 5개월간 인턴으로 함께 해준 최유진 님 께서 인턴을 마치며 다음 인턴분과 베이스에서 투자받으시는 대표님들을 위해 작성 해 주신 내용입니다. 저희와 함께 일했지만, 또 동시에 제3자의 눈으로 저희를 바라보신 분의 VC 업과 BASS 에 대한 이야기여서 공유 드립니다. 저희에게 좋은 동료와 함께 일하는 즐거움을 새삼 느끼게 해준 최유진 님, 5개월 동안 고생 정말 많으셨습니다. 안녕하세요, 베이스인베스트먼트의 투자 팀에서 지난 5개월간 인턴으로 지낸 최유진입니다. 베이스의 인턴 포지션에 관심이 있으시거나, 베이스와 연을 맺는 것을 고려하시는 창업자 분들께 조금이나마 도움을 드리기 위해, 베이스가 어떤 VC인지에 대해 제가 지내면서 보고 느낀 것을 위주로 공유드리고자 합니다. ​이번 인턴 생활은 저 개인적으로나 업무적으로 많은 성장을 이룰 수 있던 시기였습니다. 수 많은 투자 검토 미팅을 함께하며 뵙게 된 여러 대표님들을 통해 창업가는 마치 예술가와 같다고 느꼈던 것 같습니다. ‘무’에서 ‘유를 창조해내거나, 새로운 패러다임을 제시해주시고, 끊임없이 목표를 향해 정진해나가는 모습 때문이었던 것 같습니다. 화가가 작품을 시작할 때 수정이 가능하게끔 연필로 윤곽선부터 그려가며 전체적인 틀을 잡고 마지막 단계에서 다양한 필치를 활용하여 질감, 색감 등을 다채롭게 완성하듯, 창업자들도 비슷한 방식으로 완성작을 만들기 위해 노력하신다 느꼈습니다. 그리고 이로 인해 초기 스테이지의 VC도 첫 스케치가 어떤 작품으로 완성되어 갈지 계속하여 상상하고 유추해야한다는 점에서 쉽지 않은 일이라고 생각하기도 했습니다. 아직 역사가 깊지 않은 라이프사이클 초기의 창업자가 설명해주시는 사업 가치의 내러티브가 맞는지 검증하는 과정은 마치 흰 백지 위의 윤곽선만으로 큰 그림을 보는 것과 유사하기 때문입니다. 그리고 이 작품을 완성하는 과정을 돕기 위해 베이스의 구성원 분들께서 들이는 시간과 노력을 보며 진정으로 창업자 friendly하다는 것의 의미가 무엇인지 알게 되었고, 제가 미래에 창업하게 된다면 꼭 찾아오고 싶은 VC라는 생각이 들었습니다.