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"프로덕트 매니지먼트 연극"을 넘어
피처 팩토리를 넘어 임파워드 프로덕트 팀으로의 전환
Podcast 출처 : Product management theater | Marty Cagan (SVPG)
심슨 (심규섭)님이 페이스북에 소개해주셔서, 정리해봤습니다. Marty Cagan 의 책들에도 소개된 부분들이지만 더 뼈 때리게 얘기하신 듯. 주요 용어 및 인용은 원문을 병기했습니다. 대부분의 글은 해빗팩토리 동료들에게 공유하기 위해서 정리한 글입니다. 부족하더라도 양해를.
실리콘밸리 프로덕트 그룹의 창립자이자 프로덕트 매니지먼트 분야의 권위자인 Marty Cagan은 최근 프로덕트 매니지먼트 업계에 만연한 "연극(theater)"과 피처 팩토리(feature factory) 문화를 지적하며, 진정한 가치 창출과 혁신을 위해 임파워드 프로덕트 팀으로의 전환이 필요하다고 강조합니다. 그는 팬데믹 이후 변화된 환경 속에서 프로덕트 매니저의 역할 변화, 성공적인 프로덕트 조직의 핵심 역량, 그리고 AI 시대를 대비한 프로덕트 매니지먼트의 미래상을 제시합니다.
프로덕트 매니지먼트 연극(product management theater)의 대두:
필요한 기술 없이 PM 직함만 가진 사람들이 많음. "I go into some companies and honestly I can't believe all the ridiculous roles that they have, agile coaches and product owners and product ops and business analysts.(몇몇 회사에 가보면 솔직히 말도 안 되는 역할들이 있다는 걸 믿을 수가 없어요.)"
진짜 PM은 가치(value)와 실행 가능성(viability)을 책임지는 창조자(creator)임. "A product manager is a creator and so there's this side-by-side creation with design and engineering to come up with these solutions.(프로덕트 매니저는 크리에이터이며 디자인 및 엔지니어링과 함께 솔루션을 만들어내는 역할을 합니다.)"
Marty는 이러한 비효율성을 "가짜(fake)" PM들이 비필수적인 활동에 참여하는 프로덕트 매니지먼트의 "연극(theater)"이라고 표현함.
제로금리 정책 종료 이후 PM 역할의 변화와 성장에서 구축으로의 전환:
팬데믹 동안 기업들이 PM 역할을 과도하게 채용하여, 과도한 보수를 받는 비효율적인 PM들이 많아짐. "There is no question that a lot of companies overhired during the pandemic... They're dramatically overpaid for the value they provide. Because it's a project management role.(팬데믹 기간 동안 많은 기업들이 과도하게 채용한 것은 의심의 여지가 없습니다... 그들이 제공하는 가치에 비해 지나치게 높은 보수를 받고 있죠. 프로젝트 관리 역할이기 때문입니다.)"
금리가 오르면서 기업들의 자금 조달 비용이 높아짐에 따라, 성장에 초점을 맞추기보다는 제품 구축과 개발에 더 집중하게 되었음.
이제는 실제 고객과 비즈니스 가치를 구축하고 제공하는 데 초점을 맞출 필요가 있음.
우수한 제품 기업과 온라인 상의 제품 관리 관련 조언의 괴리(disconnect):
온라인 상의 PM 관련 조언 상당 부분이 최적화되지 않은 환경에서 얻은 경험을 공유하는 사람들로부터 나옴. "90% of the content out there is from the feature team world or worst...unless they get really lucky or they happen to be really lucky and have a manager that is guiding them in a good direction, it just propagates.(온라인에 있는 콘텐츠의 90%는 피쳐 팀 세계나 최악의 상황에서 나온 것입니다... 운 좋게 좋은 방향으로 이끄는 매니저를 만나지 않는 한 계속 퍼져나갈 뿐입니다.)"
프로덕트 매니지먼트 관련 조언의 맥락을 고려하고 출처의 배경, 회사의 접근 방식, 성공적인 관행과의 일치 여부를 평가해야 함.
대부분의 온라인 콘텐츠는 최적화되지 않은 환경에서 학습한 경험을 공유하는 선의의 개인들로부터 나온 것임.
과도한 채용으로 인한 제품 산업의 어려움:
회사들은 애자일 코치, PO, 제품 운영, 비즈니스 분석가 등 많은 비필수 역할로 PM 조직을 과도하게 키웠음
이는 낭비를 야기하고 가치 대비 과도한 비용 지불이 이뤄지고 있음을 회사가 깨닫게 되면서 PM들을 취약하게 만들고 있음.
팀 규모가 지나치게 커져 많은 회사에서 문제가 되고 있음. "I go into some companies and honestly I can't believe all the ridiculous roles that they have.(몇몇 회사에 가보면 솔직히 말도 안 되는 역할들이 있다는 걸 믿을 수가 없어요.)"
PM이 갖춰야 할 가장 중요한 역량:
사용자/고객에 대한 깊이 있는 전문성
데이터/분석 스킬
가격 책정, 마케팅, 영업, 법률 등 제품 출시(Go-to-market) 전문성
시장/산업 지식
비판적 사고와 자신의 아이디어를 명확히 표현하는 글쓰기 능력
특히 AI 시대에 PM으로서 갖춰야 할 가장 중요한 역량을 구축해야 함.
피처 팩토리(Feature Factory)의 문제점과 임파워드 프로덕트 팀으로의 전환 필요성:
피처 팩토리란 고객의 문제 해결보다는 stakeholder들이 요구하는 기능을 쉴 새 없이 쏟아내는 조직을 말함.
Marty는 이런 피처 팩토리가 만연한 이유를 다음과 같이 분석함:
해결할 문제가 아닌 전달할 기능/프로젝트 로드맵이 주어짐
고객의 문제보다 내부 정치에 휘둘리는 의사 결정
단기 성과에 집착하는 조직 문화
고객 가치나 비즈니스 성과(outcomes)가 아닌 기능 출시 자체(output)에 초점을 맞추는 잘못된 성과 지표 "It is a lot easier to deliver output than it is to deliver outcomes.(결과를 만들어내는 것보다 산출물을 전달하는 것이 훨씬 쉽다,보니 실제 결과가 아닌 산출물 전달에 매몰되기 쉽다)"
프로덕트 리더십의 부재와 전략적 방향성 결여
피처 팀에는 대개 프로젝트 관리자 역할만 하는 PM이 배치되어, 제품 관리의 책임을 다하지 못함
피처 팩토리는 고객 가치 창출과 혁신을 저해하므로, 진정한 프로덕트 조직으로 거듭나기 위해서는 임파워드 프로덕트 팀으로의 전환이 필수적임.
임파워드 프로덕트 팀은 프로덕트 리더십 하에 자율성을 부여받고, 고객 문제 해결에 집중하며, 가설 검증을 통해 혁신을 주도함으로써 조직의 임팩트를 극대화할 수 있음.
AI에 의한 프로덕트 매니지먼트 역할의 혼란:
AI가 명세서 작성, 데이터 분석, 버그 분류 등 많은 PM 업무를 자동화할 수 있음
PM은 AI가 쉽게 하지 못하는 실행 가능성(viability)에 더욱 집중할 수 있도록 역량을 업그레이드해야 함. "For a product manager, especially with viability, I've been on so many of these calls where we've been talking about the implications of probabilistic software versus deterministic software and what is okay? (특히 실현 가능성 측면에서 프로덕트 매니저의 경우, 확률적 소프트웨어와 결정론적 소프트웨어의 의미와 무엇이 괜찮은지에 대해 이야기하는 수많은 콜에 참여했습니다.)"
Marty의 신간 "Transformed: Moving to the Product Operating Model"에서는:
회사가 가장 혁신적인 최고의 회사들처럼 변화하는 방법을 보여줌.
훌륭한 제품 회사의 20가지 원칙을 기반으로 함.
회사가 제품 중심이 된다는 것이 무엇을 의미하는지 이해하고, 변화가 가능하다는 것을 믿으며, 이를 통해 어떤 혁신이 가능해지는지에 대해 고무될 수 있도록 돕는 것을 목표로 함.
PM과 창업자가 각각 커리어와 회사의 궤적을 변화시킬 수 있는 방법을 제시함.
PM은 피처 팀에 갇히지 않도록 기술을 습득하거나 행동을 취할 수 있음.
창업자는 임파워드 프로덕트 팀을 만들기 위해 조직을 재구성하거나 역할을 재설계할 수 있음.
성공적인 제품 조직에 필요한 네 가지 새로운 역량:
1.
진정한 기업가형 제품 관리자 (백로그 관리자나 프로젝트 관리자가 아님)
2.
강력한 제품 디자이너 (인터랙션/비주얼/서비스 디자이너 + 사용자 리서처)
3.
권한을 부여받은 기술 리더 (단순 엔지니어가 아님)
4.
진정한 제품 리더 (팀을 코칭하고 제품 전략/비전을 세우며 기능 밀어내기를 하지 않음)
전문성, 코칭 능력, 포괄적인 제품 전략 기여도를 갖춘 인재를 찾아야 함.
전문성, 코칭 능력, 포괄적인 제품 전략 기여도를 갖춘 인재를 찾아야 함.
창업자의 역할과 프로덕트 매니저 채용 시기:
창업자는 찾아야 할 문제를 정의하고 방향성을 설정하는 것부터 시작해야 함.
프로덕트 매니저 채용은 20-25명의 엔지니어가 있을 때까지 미루는 것이 좋음.
그 전까지는 창업자가 프로덕트 매니저의 역할을 수행해야 함.
추가 조언:
제품 중심 사고방식은 세일즈 주도 기업에서도 여전히 도움이 될 수 있음. "The founder's a designer and imagine if a designer designed the next generation car. It's a phenomenally good job.(창업자가 디자이너이고 디자이너가 차세대 자동차를 디자인한다고 상상해 보세요. 엄청나게 훌륭한 일이죠.)" (Rivian에 대해)
글쓰기는 사고를 명확히 하는 데 도움이 됨. "If you're thinking without writing, you just think you're thinking.(글쓰기 없이 생각하면 그냥 생각하고 있다고 생각할 뿐입니다.)" (Leslie Lamport 인용)
끝.
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