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메시 미들 Messy Middle 의 혼돈 속에서도 길을 잃지 않는 생존법 : 제품편

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Last Update : 2024.05.03
국내 번역본 제목 (<어도비 CPO의 혁신전략 : 불확실함을 극복하는 리더의 3단계 노하우>)는
<메시 미들 : 창업과 혁신의 중간 과정에서 마주하는 혼란과 도전> 정도의 제목이었다면 책이 더 많이 팔리지 않았을까 싶습니다.
성공한 회사의 시작과 끝은 많이 다루어지지만 혼란스러운 중간 과정은 생략되곤 합니다. 하지만 성공은 선형적이지 않습니다. ‘메시 미들' 의 과정에서 창업자와 팀은 롤러코스터를 타곤 합니다. 수많은 작은 실패들과 작은 성공들의 과정을 끊임 없이 겪어야 합니다. 아래의 그림 한장만으로라도 이 책은 살만합니다. 약간의 안도감과 함께, 용기를 줍니다. 나만 이런 혼란 속에 있지 않구나.
책은 메시 미들 단계를 다룹니다. 크게 3개의 챕터로 구성되어 있습니다. 인내 (챕터 1), 최적화 (챕터 2), 마지막 마일 (챕터 3). 마지막 챕터인 ‘마지막 마일’의 결론은 예상되시겠지만, 끝이 끝이 아니다로 끝납니다.
그 중 챕터 2 최적화 (OPTIMIZE) 부분은 아래와 같은 섹션으로 구성됩니다.
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팀 최적화 Optimizing your team
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제품 최적화 Optimizing product
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‘나’ 최적화 Optimizing yourself
해빗팩토리 제품 조직에 공유하기 위해 제품 최적화 Optimizing product 부분을 요약 정리했습니다. 요약하는 과정에서 원서를 참조하여 소제목을 더 뉘앙스를 살려서 바꾸고, 번역 내용 일부를 수정했습니다.
차례
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섹션 서문 : 제품을 최적화하라
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단순하게 하고 반복한다
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무엇에 전력투구하지 않을지를 결정한다
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하나를 더하면 하나를 뺀다
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애착 가는 것을 잘라내라
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대단하다고 생각하지 않으면 그만둔다
◦
익숙함을 손상하는 창조성에 주의하라
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너무 많은 검토는 결함을 낳는다
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최고의 디자인은 눈에 보이지 않는 것이다.
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제품 경험의 '첫 마일'을 정교하게 다듬는 작업을 결코 멈춰선 안 된다
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게으르고, 자기 과시적이고, 이기적인 사람을 위해 처음 30초를 최적화한다
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설명하는 것보다는, 보여주는 게, 보여주는 것보다는 해보게 하는 게 좋다
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신기함이 유용함을 앞선다.
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핵심 가정에 문제를 제기함으로써 점진주의를 타파한다
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내부에서의 혁신을 지원해야 한다.
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항상 고객을 생각해야 한다
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열정을 갖기 전에, 먼저 공감하고 겸손해야 한다
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시기마다 적절한 고객이 다르다.
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제품보다 네러티브가 먼저다.
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번영하는 커뮤니티의 리더는 주인이 아니라 머슴 (관리인) 이어야 한다
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직접 대면하는 것보다 나은 방법은 “없다”
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최초보다는, 최고가 되어라
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엄청난 영향을 미칠 수 있는 (레버리지가 큰) 업무를 가장 중요하게 취급한다
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각 기능을 저마다의 고유 기준에 따라 평가한다
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미스테리는 인게이지먼트를 만드는 마법이다.
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어중간하게 있고 싶은 충동을 거부한다

섹션 서문 : 제품을 최적화하라

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제품을 만들고 발전시키는 과정은 끊임없는 최적화 작업임
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"제품이나 서비스를 만들고 이를 끊임없이 반복하는 여정은 그 자체가 디자인, 제품 관리, 고객 연구, 고객 심리에 있어서 업무 처리 기준으로 가득한 현장이다."
제품은 출시 초기의 단순성에서 점차 복잡해지는 '제품의 라이프 사이클'을 거침
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"신제품의 단순성이 경쟁 우위를 갖게 하지만 시간이 지나면서 제품이 진화하고 더욱 복잡해진다."
•
제품을 단순하게 유지하는 것이 쉽지 않음
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"제품의 단순성을 유지하는 것은 훨씬 어렵다. 제품이 분명하고 직관적일수록 복잡한 기능을 추가하지 않고 최적화하기 더 어려워진다."
•
모든 제품과 서비스는 사용자의 '시간 사용'과 관련됨
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"삶에서 모든 제품과 서비스는 당신이 시간을 보내거나 절약하는 것을 돕는다."
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성공적인 제품은 일상의 마찰을 제거하여 시간을 절약하게 해줌
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"지난 수년 동안 삶의 질을 가장 많이 높여준 신제품들을 돌이켜보면, 결국에는 이들이 일상에서 발생하는 마찰을 제거했다는 생각이 든다."
◦
"역사 전반에 걸쳐 최고의 기업들이 시간을 절약할 수 있도록 마찰을 찾아 제거하기 위한 사업을 했다."
•
제품 최적화의 핵심은 인간 친화성과 자연스러운 욕구 충족에 있음
◦
"당신이 만드는 제품을 최적화하는 것은 궁극적으로는 인간 친화적이고 인간의 자연스러운 성향을 충족시켜주는 제품을 만드는 것이다."
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제품 개발자는 자부심을 가지되 안주하지 말아야 함
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"당신의 제품에 자부심을 갖는 것은 좋다. 그렇더라도 그것이 갖는 문제를 인식하지 못하는 대가를 치러서는 안 된다. 제품이 진화하는 것을 중단하면 당신은 실패할 것이다."
•
제품의 상태는 팀의 상태를 반영함
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"여러모로 보아 제품의 상태는 팀의 상태를 반영한다. 중간 단계를 견뎌내고 팀의 업무 수행 방식을 최적화하는 것에 관해 내가 말했던 모든 것이 고객들이 당신이 만든 제품을 경험할 때 표면에 드러나게 된다."

단순하게 하고 반복한다

SIMPLIFYING AND ITERATING

1.1. 무엇을 하지 않을지 결정한다

Identify what you’re willing to be bad at

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특정 분야에서 뛰어난 성과를 내기 위해서는 다른 분야에서는 손을 떼야 함
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"생산성과 실적이 너무 자주 똑같이 취급된다. 하지만 팀과 제품을 어떤 측면에서 가장 뛰어나게 하고 무엇을 뛰어나지 않게 할 것인가를 결정해야 한다. 경쟁 우위는 당신의 강점을 인식하는 것뿐만 아니라 약점을 의식적으로 인정하고 받아들이는 것에서 온다."
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사우스웨스트 항공은 취항 노선 수와 기내식을 줄이는 대신 가격 경쟁력과 서비스 품질에 집중하여 성공함
◦
"물론 안전은 타협의 대상이 아니었다. 그러나 사우스웨스트는 기내식과 취항노선의 수에 관한 한, 여기에 들어가는 자원을 가격과 서비스의 품질에서 경쟁력을 강화하는 쪽으로 옮기기로 했다. 그들은 기내식을 간소하게 제공하고 모든 지역에서 다른 항공사들과 경쟁하기보다는미국의 남서부 지역에만 집중하기 위해 취항노선도 줄이기로 했다."
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경쟁사와 자신의 특징과 가치를 비교하여, 자신이 뛰어나고 싶은 부분과 그렇지 않은 부분을 파악해야 함
◦
"먼저 당신의 산업에 종사하는 주요 기업들의 특징과 가치를 나열해보라 (당신이 프리랜서라면 이들은 당신의 고객들이 고용하고 싶어 하는 다른 프리랜서들이 될 것이다. 스타트업이라면 해당 산업에서 활동하는 기업이나 경쟁 기업이 될 것이다). 어쩌면 그들이 고객에게 더 저렴한 가격에 서비스를 제공할 수 있고 고객 서비스, 배송 속도, 다양한 서비스 제공에 집중할 수도 있다."
◦
"그 다음에는 자신과 기업에 대해 특징과 가치를 나열하며 당신이 널리 알려지기를 원하는 것들에 집중해보자. 어쩌면 사람들이 당신의 작품이 갖는 우수성을 이야기하길 바랄 수도 있지만, 작품을 완성하는 데 시간이 좀 더 오래 걸리거나 가격이 더 비싼 것은 신경 쓰지 않을 수도 있다."
•
가장 잘하는 것에 에너지를 집중하되, 약점을 보완하는 것도 중요함
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"가장 잘하는 것에 에너지를 집중해야 좋은 결과를 얻을 수 있을 땐 이런 이런 상충 관계를 인식하는 것이 경쟁 우위가 된다."
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"물론 당신의 약점을 확인하고 이를 해결하는 것은 중요하다. 그러나 뛰어난 업적은 결국에는 강점을 가진 특별한 것을 해야 나온다."

1.2. 하나를 더하면 하나를 뺀다

Make one substraction for every addition
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좋은 제품은 지속적으로 핵심 가치를 개선하면서 불필요한 부분은 제거하여 단순성을 유지함
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"좋은 제품은 핵심이 아닌 기능과 측면을 제거하거나 축소하면서 핵심 가치를 지속적으로 개선하는 것에서 단순한 상태를 유지한다."
◦
비핸스는 네트워크의 불필요한 기능을 제거하면서 단순해졌고, 이를 통해 더 많은 고객의 공감을 얻을 수 있었음
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기존 제품 판매자들이 불필요한 복잡성을 증대시키면, 사용자들은 단순한 새 제품으로 이동하게 됨
◦
"슬픈 현실(그리고 스타트업에게는 이것이 기회)은 대부분의 기존 제품 판매자들이 그들의 광범위한 사용자 기반을 당연한 것으로 여기고는 시간이 지나면서 단순성을 유지하지 못한다는 것이다."
•
한정된 제품 범위에 집중하는 것이 오히려 창의성을 자극할 수 있음
◦
코코 앤드 코의 사례: "실제로는 이렇게 코코넛에만 집중한 것이 신제품을 끊임없이 개발하기위한 새롭고도 창의적인 방법을 찾으려는 의지를 갖게 했습니다."
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제품을 가장 많이 사용하는 '시끄러운 소수파'의 요구에 휘둘리면 단순성을 잃기 쉬움
◦
"시끄러운 소수파는 당신의 제품에 대해 너무나도 많은 이야기를 한다. 당신은 그들의 불만과 요구를 들어줘야 한다. 당신이 자기 일을 제대로 하고 있다는 생각이 들게 하려면 아직 끌어들이지 못한 고객들에게 다가가기 위한 기회를 찾는 데 집중하기보다는 그들이 제기하는 문제의 해결 방안을 찾는 데 집중해야 한다."
•
새로운 기능을 추가할 때마다 기존 기능 중 하나를 제거하는 원칙을 세우는 것이 단순성 유지에 도움이 됨
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""한 가지 기능이 들어오면 다른 한 가지 기능을 내보낸다"는 원칙준수하면 단순성에 치중해서 제품을 개발하는 데 도움이 될 것이다."
◦
"제품이 단순할수록 직관은 더욱 날카로워진다. 집중력과 제품 결정을 훌륭하게 하는 능력을 키우기 위해 제품에 기능을 추가하면 줄이기도 해야한다."

1.3. 애착 가는 것을 잘라내라

Kill your darlings
•
여러 옵션을 동시에 추구하게 되면 집중력이 분산되고 에너지가 낭비될 수 있음
◦
"다양한 옵션을 추진하고 유지하는 데 따르는 결점을 꼽자면 이렇게 하는 것이 특정한 방향으로 나아가는 데 방해가 된다는 것이다. 에너지가 분산되어 추진력과 집중력도 분산된다."
•
사업의 핵심이 아닌 부분은 과감하게 정리하고, 주력 분야에 역량을 집중해야 함
◦
"비핸스에서는 우리가 개발한 과제 관리 도구, 디자인한 수첩, 연례회의는 모두 우리가 애착을 갖는 것들이었다. 우리에게는 이 모든 것을 사랑하고 지원해야 할 진정한 이유가 있었지만 이들을 유지하기 위한 비용이 엄청나게 많이 소요되었다."
•
월트 디즈니는 아이디어 개발과 검토를 위해 세 개의 방(자유로운 브레인스토밍 - 스토리보드 작성 - 비판적 평가)을 활용하는 창의적 프로세스를 정립함
◦
"창조적 작업에 종사하는 모든 개인과 팀에게는 3번 방이 필요하다. 우리는 팀을 구성하고 창조적 과정을 개발하면서 아무런 제약이 없는 1번방의 창조적인 측면을 중요하게 생각하는 경향이 있다. 3번 방에서 벌어지는 아이디어 죽이기는 1번방에서 벌어지는 아이디어의 잔치만큼이나 중요하다."
•
애착이 가는 프로젝트라도 회사의 미래를 위해서는 던져버릴 수 있는 결단력이 필요함
◦
"최선의 제품은 제품 설계의 핵심 원칙으로서 단순성을 계속 유지했다. 그러나 애플을 이렇게 함으로써 새로운 사용자들이 경험하는 인식상의 마찰을 줄일 수 있었다."
◦
"풋내기 작가처럼 자신이 애착을 갖는 것을 잘라내지 못하고 있는 것이다. 성공하고 싶다면 한 가지 목표에 에너지를 집중시키고 이것을 달성하기 위해 치열하게 일해야 한다."

1.4. 대단하다고 생각하지 않으면 그만둔다

If you don’t think it’s awesome, stop making it
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만들고 있는 것에 대한 믿음이 없어졌다면, 계속 추진하려는 타성에 빠지지 말고 방향을 바꿀 줄 알아야 함
◦
"무엇인가를 만들고 있으면, 그것에 대한 믿음이 없어지더라도 마음속에는 원래 품었던 비전에 대한 사랑과 충성은 그대로 남아 있다. 나는 이런 사랑에서 빠져나온 팀을 보면 조심스럽게 말한다. "대단하다고 생각하지 않으면 다른 것으로 바꾸세요!""
•
처음 가졌던 비전에 대한 믿음이 커졌는지, 작아졌는지가 프로젝트 지속 여부를 판단하는 기준이 되어야 함
◦
"나는 궁극적인 리트머스 테스트는 당신이 처음에 가졌던 비전에 대한 믿음이 커졌는가 아니면 작아졌는가에 있다고 본다. 지금 만드는 제품이 존재해야 한다는 믿음을 여전히 가지고 있고 해당 프로젝트에 투입한 시간이 그 제품을 가지고 일으키게 될 변화에 대한 믿음을 더욱 커지게 한다면, 그것을 고수해야 한다."
•
새로운 방향으로 전환하려면, 기존의 것을 과감히 버릴 줄 알아야 함
◦
"방향 전환에 성공하려면 새것을 시작하기 위해 옛것을 버려야 한다."
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"쇠뿔도 단김에 빼야만 고통을 덜 받게 되고 그 다음 것을 창조하는 데 더 많은 에너지를 집중할 수 있다."
•
제품의 일부 기능을 없애는 것과 같은 어려운 결정을 미루려는 유혹을 경계해야 함
◦
"일단 결정하게 되면 이것을 실행에 옮길 때까지 기다리게 하는 수많은 이유가 봇물 터질듯이 나올 것이다."
◦
"이유 중 몇 가지는 합당한 데가 있지만 대부분은 반드시 해야 할 것을 미루기 위한 핑계에 불과하다."
•
베조스가 언급한 '2종(Type 2)' 의사결정처럼, 돌이킬 수 있는 결정은 신속하게 내려야 함
◦
"차선의 2종(type 2)의 의사결정을 하고 나면 이에 따른 결과에 굳이 오랫동안 머물러 있을 필요는 없다. 문을 다시 열고 나오면 된다. 2종의 의사결정은 판단력이 뛰어난 사람이나 소수의 집단이 신속하게 할 수 있고 또한 그렇게 해야만 한다." (베조스)
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제품에 문제가 있음을 인정하고 변화를 모색하는 정직함과 결단력이 발전을 위해 필요함
◦
"무엇인가가 제대로 되지 않고 있다는 것을 인정하고 변화를 모색하기 시작하면 자유를 만끽할 것이다. 이제 당신은 완전히 다른 문제에 집중하여 해결할 마음의 준비가 되어 있고 이를 위한 에너지를 오랫동안 동원할 수 있을 것이다."

1.5. 익숙함을 손상하는 창조성에 주의하라

Beware of creativity that compromises familiarity
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제품 개발 시 지나친 창의성은 오히려 고객의 이해를 방해할 수 있음
◦
"우리가 창조한 용어들은 다른 온라인 커뮤니티와는 차별성을 갖게 했지만 덜 익숙해지게도 했다. 고객들이 새로운 용어를 익히지 않으면 신제품을 제대로 이해하기 어렵다는 사실을 고생스럽게 배웠다."
◦
"고객들이 가정을 많이 해야 할수록 해법은 덜 효과적이다. 최선의 제품은 시간이 지나면서 창조성이 아니라 유효성을 더 많이 갖는다."
•
산업을 혁신하려 해도 고객에게 익숙하게 다가가는 것이 중요함
◦
"산업을 파괴하려면 기존 기업들과는 다른 직관을 가져야 한다. 그러나 기존 산업에서 많은 몫을 차지하기 위한 최선의 방법은 고객들에게 익숙하게 다가가는 것이다."
◦
준(June)의 스마트 오븐 사례: "그들은 이미 흔하고 익숙한 행위 (조리 행위)를 파괴하고 있었고, 나아가 고객들이 부엌에 소형 우주선을 두게 하는 방식으로 이런행위를 복잡하게 만들 필요가 없었다."
•
애플의 초기 인터페이스 디자인은 현실 세계와 유사한 패턴을 활용하여 사용자 경험을 개선함
◦
"애플을 이렇게 함으로써 새로운 사용자들이 경험하는 인식상의 마찰을 줄일 수 있었다. 그들은 서재에서 전통적인 노트 대신 디지털 노트패드를 갑자기 사용하는 것이 매우 이상하게 느껴지지는 않았을 것이다."
•
새로운 행위나 용어는 제품을 차별화하는 데 꼭 필요할 때만 도입해야 함
◦
스냅챗의 사례: "스냅챗은 창출되는 콘텐츠의 종류도 다를 뿐만 아니라 사용자들에게 다른 소셜 앱과 차이가 나게 하는 강력하고 차별적인 메시지를 전달하는 카메라 모드를 장착한 제품을 출시하여 앱보다는 카메라에 더 가까워지기를 원했다."
◦
"인기를 끄는 용어나 행위에는 그만한 이유가 있어야 한다. 가능하다면 언제든지 성공이 입증된 단순한 패턴을 채택해야 하고, 새로운 행위가 제품을 차별화하는 데 절대적으로 중요할 때만 고객들이 재교육을받게 해야 한다."
•
궁극적으로 제품의 대중화에 있어서는 익숙함이 핵심 요소임
◦
"많은 사람이 이용하게 만드는 것은 바로 익숙함이다."

1.6. 너무 많은 검토는 결함을 낳는다.

Too much scrutiny* creates flaws*
•
제품을 지나치게 관찰하다 보면 시야 협착에 빠지고 전체를 제대로 평가하지 못하게 됨
◦
"하지만 지나치게 관찰하다 보면 앞을 내다보지 못하는 시야협착을 겪게 될 것이고 아무런 맥락 없이 세세한 부분만 계속 들여다보며 전체를 제대로 평가하지 못할 것이다."
◦
"계속 관찰하는 데는 일정한 제한이 있어야 한다. 그렇지있으면 만든 모든 것이 비판을 받게 되고 결국에는 평범한 작품으로 남을 것이다."
•
지나친 관찰은 작업 기억 능력을 손상시키고 창의적 성과를 내기 어렵게 만듦
◦
"지나친 관찰이 인지적으로 부담이 큰 과제를 완수하는 데 반드시 필요한 작업 기억 (working memory, 다른 감각기관으로부터 들어오는 정보를 머릿속에 잠시 잡아두고 기억하는 것 - 옮긴이) 능력을 손상시킨다는 것을 보여주는 연구 결과는 많다."
•
극대화자(모든 옵션을 꼼꼼히 따지는 사람)는 만족자(적당한 해법에 우선순위를 두는 사람)에 비해 삶의 만족도가 낮고 후회가 많음
•
지나친 관찰은 세부사항에만 집착하게 만들어 전체 시스템을 인식하지 못하게 할 수 있음
◦
"세세한 부분에 집착하고 주의를 기울이면, 작고 중요하지 않은 것들 때문에 중요한 목표에 주의를 집중하지 못하고, 비판을 하고, 전체를 생각하지 않고 부분을 변경하기 시작할 것이다."
"구조가 제대로 작동하고 있는 동안에도 부분의 거친 모서리에 집착하기보다는 당신의 미션에 따라 그것을 더 낫게 만드는 방법을 찾아야 한다."
•
의사결정을 내리고 나면 계속 전진하는 것이 중요함
◦
"일단 의사결정을 하고 나면 옵션을 많이 가지려고 하기보다는 그냥 계속 전진해야 한다는 것을 명심해야 한다. 당신은 항상 돌아갈 수도 있고 도중에 배워가며 조정할 수도 있다. 쓸데없이 생각의 소용돌이 속으로 빠져들지 말아야 한다. 계속 전진해야 한다."

1.7. 최고의 디자인은 눈에 보이지 않는 것이다.

Effective design is invisible
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진정한 의미의 디자인은 화려한 외양보다는 사용자 경험에 초점을 맞춰야 함
◦
"최고의 디자인은 우선 그 자리에 있을 필요가 없는 것들을 제거하기때문에 때로는 눈이 띄지 않는다."
◦
"제품이나 공정에서 디자인이 중요하다면, 그래픽이나 겉으로 드러나는 것이 새롭고 빛이 나는가와 같은 요소들을 무시해야 한다."
•
옵션과 단계를 최소화하고 직관적인 사용성을 제공하는 것이 핵심임
◦
"옵션이 적고 문안이 짧고 단계가 간단할수록, 제품을 더 나은 곳에 있게 해줄 것이다."
◦
"실제로는 너무나도 많은 것에 걸쳐 에너지를 분산시키고 있었다. 우리는 효과가 없는 것들 (이런 것이 많았다)을 잘라내는 데는 아무런 문제가 없었지만 효과가 충분히 있는 것들을 잘라내는 데는 어려움을 겪었다."

1.8. 제품 경험의 '첫 마일'을 정교하게 다듬는 작업을 결코 멈춰선 안 된다

Never stop crafting the “first mile” of your product’s experience.
•
사용자가 제품을 처음 접하는 순간의 경험을 섬세하게 설계하는 것이 중요함
◦
"본질적으로 새로운 고객들이 (제품의 방대한 기능을 사용하는 방법을 배우기 위해 시간과 에너지를 투자하기 전에) 일정 정도의 성공을 거두게 하는 데 충분한 도움이 되지는 않는다."
◦
"고객들에게 다음 세 가지 사항에 대한 사전 지식을 줘야 한다. 1. 그들은 왜 거기에 있는가? 2. 무엇을 이뤄낼 수 있는가? 3. 그다음에는 무엇을 하는가?"
•
신규 사용자의 니즈를 지속적으로 파악하고 이를 제품 개선에 반영해야 함
◦
"신규 사용자들이 무엇을 원하는가에 대한 가정을 끊임없이 수정하지 않으면, 제품이 대세가 되게 해줄 새로운 사용자들의 요구에 부응하지 못할 것이다."
◦
"우리가 사용자들이 어떤 사람들인지를 알고 그들이 공동체와 곧바로 연결되어서 모두에게 좋았지만, 회원 가입 절차에 이처럼 특별한 단계를 두면서 신규 회원의 10퍼센트 이상을 놓쳤다."
•
첫인상 관리에 만전을 기해야 하며, 이는 제품 개발 과정 전반에 걸쳐 이뤄져야 함
◦
"당신이 제품을 사용하는 고객 경험의 첫 마일이 제품을 개발하는 경험에서 마지막 마일이 되어서는 안 된다."
◦
"제품이 크게 성공하기를 바란다면, 여정이 한창 진행되고 있다고 하더라도 당신이 가진 에너지의 30퍼센트 이상을 제품 경험의 첫 마일에 쏟아부어야 한다."

1.9. 게으르고, 자기 과시적이고, 이기적인 사람을 위해 처음 30초를 최적화한다

Optimize the first 30 seconds for laziness, vanity, and selfishness.
•
새로운 사용자들은 본능적으로 게으르고, 자기 과시적이며, 이기적인 성향을 보임
◦
"우리는 제품이 어떤 것인지를 포장을 풀고 이해하기 위한 시간과 에너지를 투입하지 않으려고 한다는 점에서 게으르다."
◦
"적어도 처음에는 다른 사람에게 어떤 인상을 주는가에 신경을 쓰기 때문에 자기 과시적이다."
◦
"우리는 자신을 돌보려고 하기 때문에 이기적이다. 당신이 어떤 제품이나 서비스를 알게 되면 초기 투자를 능가하는 당장의 이익을 얻고 싶어 한다."
•
처음 30초 동안 사용자의 이 같은 심리를 자극할 수 있는 UX 설계가 필요함
◦
"따라서 우리를 둘러싼 모든 새로운 관계와 자원은 처음에는 불리한 상황에 놓여 있다. 새로운 대상과의 의미 있는 관계는 우리가 새로운 경험에 동반되는 게으름, 자기 과시, 이기심을 뛰어넘을 때만 형성된다."
◦
"처음 30초를 뛰어넘게 만드는 것은 고객을 끌기 위한 덫이다. 자신이 이런 덫이 필요한 사람은 아니라고 생각해서는 안 된다. 누구든지 덫이 필요하다."
•
첫인상 형성을 위한 훅(hook)으로써 호기심 자극, 즉각적 보상, 개인화 등의 요소를 활용할 수 있음
◦
"책을 구매하는 절차를 생각해보자. (중략) 이 경우 표지와 제목이 덫이다. 손이 책을 향해가도록 예쁜 그림을 그려놓은 표지는 게으름을 보완한다. 자기 과시욕구는 다른 사람이 하는 이야기를 읽어서 자신이 지적이거나 시대정신을 꿰고 있는 사람으로 보이게 하는 식으로 채워진다."
•
제품 경험 설계 시 초기 고객과 기존 고객을 구분하여 접근해야 함
◦
"우선 유망 고객들을 끌어들이려면 그들이 게으르고 자기 과시적이고 이기적인 사람이라고 생각해야 한다. 그다음에 고객들이 처음30초 동안을 견디고 실제로 문을 열고 들어오면, 의미 있는 경험을 하고 평생 동안 지속될 관계를 형성해야 한다."

1.10. 설명하는 것보다는, 보여주는 게, 보여주는 것보다는 해보게 하는 게 좋다

DO > SHOW > EXPLAIN
•
신제품 출시 시, 제품 사용법을 장황하게 설명하려는 유혹을 느낄 수 있음
◦
"신제품을 시장에 출시할 땐 그것이 어떤 제품인지 어떻게 작동하는지를 설명하고 싶은 유혹을 느낄 것이다."
◦
"비디지털 제품과 서비스의 경우에는 이런 설명이 신규 고객을 위한 방대한 분량의 제품 설명서, 레스토랑의 장황한 음식 메뉴, 장시간에 걸친 제품 설명회 등의 형태를 띤다."
•
제품 사용법을 설명해야 한다는 생각은 첫 마일 경험 설계에 실패했거나 제품이 너무 복잡함을 의미함
◦
"새로운 고객들에게 당장 제품을 체험하여 성공한 기분을 느끼도록하기보다는 제품 사용법을 설명할 필요가 있다고 생각하면, 그들이 만족스러운 첫 마일을 경험하게 만드는 데 실패했거나 제품 자체가 너무 복잡한 것이다."
•
어도비 포토샵의 사례: 사용자들이 제품 사용법을 익히기 위해 많은 시간과 노력을 들여야 했음
◦
"유튜브나 구글에서 '포토샵'을 검색하면 사람들에게 이 제품의 사용법을가르치기 위한 교육용 비디오가 수만 건이 나오는데, 이것이 제품을 사용할 수 있기 전 얼마나 많은 설명이 필요한지를 말해준다. 포토샵 사용자들에게 제품 사용법을 알려주는 지침서, 비디오 및 각종 도서가 하나의 시장을 이룰 만큼 널리 판매되었다."
•
첫 마일에서 가장 효과적인 방법은 고객이 직접 제품을 경험하게 하는 것
◦
"사용자 경험의 첫 마일에서 최고의 덫은 고객들이 제품을 구매하기 전에 직접 실행하게 하는 것이다."
◦
페이퍼리스 포스트의 사례: 설명 대신 고객이 바로 편집할 수 있는 견본 제공
◦
사진 편집 앱의 사례: 도구 사용법 설명 대신 필터로 즉각적인 효과를 경험하게 함
•
제품과 매장 경험에서도 같은 원리가 적용됨
◦
아웃도어 보이스의 사례: '키트'를 통해 고객이 별도의 검색 없이도 코디된 제품을 구매할 수 있게 함
•
고객이 성공을 경험할 때 비로소 제품에 깊이 몰입하게 됨
◦
"고객들이 성공할 기분을느낄 때만 그들은 제품이 가진 잠재력을 모두 활용할 수 있을 정도로 아주 깊이 빠져들 것이다."

1.11. 신기함이 유용함을 앞선다.

Novelty precedes utility
말 그대로 “먼저다”,라는 뉘앙스이지, 더 중요하다는 얘기가 아님. 일단 신기함으로 흥미를 끄라는 얘기
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제품 초기에는 기능의 효용성보다 신선함과 재미 요소가 사용자의 흥미를 끄는 데 더 효과적일 수 있음
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"그러나 어느 날 어떤 선임 관리자가 다양한 서커스 공연 무늬로 뒤덮인 아주 밝은 색상의 넥타이를 매고 우리 팀을 지나칠 때까지는 휴면 상태에 있었다. (중략) 그날 이후로 가상회의실은 사용자가 넘쳐났고 점점 더 전문적인 목적으로 사용되었다."
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"신제품이나 작업 방식의 채택에 관한 한, 때로는 신기함이 효용을 우선한다. 고객들을 위해 새로운 제품과 경험을 개발할 땐 효용을 입증하기 전에 어떻게 하면 신기하게 보일 것인가를 고민해야 한다."
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단, 신기함을 추구하되 그것이 제품의 본질적 가치를 해치지 않는 선에서 이뤄져야 함
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"특정 기능이 단순히 제품의 용도에 꼭 필요한 것은 아니라고 해서 그것을 사장시켜서는 안 된다. 가장 중요한 기능은 사람들이 문을 열고 들어오게 하는 것이다."
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"이것은 단순히 제품을 사용하고 첫 마일을 통과하게 되는 첫 번째 이유가 재미를 느끼게 한다는 것이다. 그러나 대부분은 단순히 유행을 따르기 위해서가 아니라 진정한 효용 때문에 결국에는 그 길을 계속 걷는다."

1.12. 핵심 가정에 문제를 제기함으로써 점진주의를 타파한다

Break incrementalism by questioning core assumptions.
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대담한 변화를 위해서는 점진주의를 타파하고 핵심 가정에 의문을 제기해야 함
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"점진주의는 성공과 확장성을 견인하는 기계와도 같다. Incrementalism is the machine that drive s success and scalability 그러나 결국 성장이 진정되면 당신의 위대한 제품은 새로운 현상 유지에 들어간다."
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"점진주의를 타파하고 국지적 극대점 (부분 최적화 함정) 에서 빠져나오기 위한 열쇠는 밑바탕에 깔린 가정을 갈아치우는 것이다."
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기업은 성장이 정체되면 근본적인 변화를 모색해야 함
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트위터의 사례: "나는 이런 현상이 트위터가 새로운 시장을 개척하고 제품을 다시 정의하는 것처럼 더욱 대담한 조치를 취하기보다는 수익성, 월별 활동, 스팸 통제를 최적화하는 것처럼 점진적인 개선을 꾀했기 때문이라고 생각한다."
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단기적 목표 달성에 매몰되면 장기적 투자와 혁신이 저해될 수 있음
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"당신이 엔지니어링팀을 그들이 출시하는 제품의 기능 수나 측정 가능한 목표 단계에 도달하는 속도로 평가하면, 시간이 지나면서 제품을 진정으로 차별화하기위한 장기적 투자 동기를 꺾게 된다."
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새로운 인재 영입과 그들에 대한 권한 부여가 변화를 촉진할 수 있음
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미트업의 사례: "미트업은 회사의 목표가 개인의 목표가 될 수 있도록 새로운 인재들을 적극적으로 융화시키고 그들에게 힘을 실어주는 방식으로, 점진주의를 탈피하고 대담한 변화를 시도했다."
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리더는 변화의 필요성과 안정성 사이에서 균형을 잡아야 함
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"새로운 인재와 기존의 인재로 이뤄진 팀의 리더에게는 모든 것을 변화시키고 문제를 제기해야 할 필요성과 점진적인 최적화를 시도해야 할 필요성 사이에서 균형을 달성해야 하는 과제가 있다.
방어적 태도는 변화가 필요함을 알리는 신호일 수 있음
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"자신이 방어적인 태도를 취하고 있다는 생각이 들 때는 국지적 극대점 함정 (부분 최적화 함정) 에 빠져들진 않았는지를 확인하고서 변화의 힘을 기꺼이 받아들여야 한다. 강력한 부정이 냉엄한 진실을 알리는 신호가 될 수 있다."

1.13. 내부에서의 혁신을 지원해야 한다.

Foster inbred innovations.
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기업들은 혁신을 위해 외부에 의존하는 경향이 있으나, 이는 위험하고 비용이 많이 듦
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"우리는 기업 경영에서 세세한 부분만 살피면서 제품의 개선하기 위한 혁신적인 방법을 찾기 위해 바깥을 바라보는 경향이 있다. 우리는 컨퍼런스에 참석하고, 컨설턴트를 고용하고, 완전히 새로운 길을 찾기 위해 제품을 재구성하려고 한다."
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최고의 혁신은 종종 내부에서 일어남
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"때로 최고의 혁신은 당신의 면전에서 일어나고 있다. the best innovations are sitting right in front of you"
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스위트그린의 사례: 직원들이 자신들을 위해 만든 음식이 메뉴 혁신으로 이어짐
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일관된 미션과 가치관이 직원들의 혁신을 촉진할 수 있음
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"당신이 하는 모든 의사결정이 일정한 미션과 밀접하게 관련될 때 조직의 나머지 사람들이 그것을 이해하게 된다. 직원들은 회사에 충성하고 일에 몰두하게 될 뿐만 아니라 제품의 품질 개선에 적극적으로 참여하게 된다."
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리더의 역할은 미션을 끊임없이 강조하고 작은 변화에도 주목하는 것
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"리더의 역할은 미션과 이것을 달성하는 데 필요한 조치를 끊임없이 반복하는 것이다."
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"혁신은 반짝이는 새로운 것이 될 필요는 없습니다. 혁신은 작게 느껴지지만 커다란 변혁을 가져올 수 있는 약간의 변경이 될 수도 있습니다."
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대부분의 기업들은 내부 혁신을 체계적으로 지원하고 있지 않음
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"유감스럽게도 대부분의 기업들이 내부에서의 혁신을 확인하고 증진하기 위해 정렬 alignment 을 갖추고 있지도 않고 구조화되어 있지도 않다."
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내부 혁신을 장려하지 않으면 제품 발전이 정체될 수 있음
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"면전에서 혁신을 지원하지 않으면, 팀원들은 그들이 만들어낸 제품의 미래에 무관심해질 것이고 결국에는 발전이 중단될 것이다."

항상 고객을 생각해야 한다

ANCHORING TO YOUR CUSTOMER

2.1. 열정을 갖기 전에, 먼저 (고객에 대해) 공감하고 (시장과 경쟁 환경에) 겸손해야 한다

Empathy and humility before passion
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고객에 대한 공감은 아이디어에 대한 열정보다 선행되어야 한다.
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"제품 사용자들이 처한 어려움을 이해해야 한다. 당신의 아이디어에서 혜택을 얻게 될 고객들에 공감하고 있는가? 그들은 왜 좌절하고 있고, 이는 어디에서 비롯되는가?"
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마찬가지로 아이디어를 실행에 옮기기 전에 당신을 둘러싼 시장 움직임에 대한 이해도 선행되어야 한다. 자신의 아이디어에 대한 열정에 앞서 시장과 경쟁 환경을 냉정하게 바라보는 겸손함이 필요함
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“애플 운영 체제에 플래시 기능이 탑재되기 전에는 플래시 앱이 있었다. 애플 펜슬을 출시하기 전에는 아이패드 사용자들을 위한 전자펜이 있었다. 또한 고성능 에어팟을 출시하기 전에는 무선 헤드폰이 있었다. 이런 사례는 수없이 많다. 아이폰 앱과 액세서리를 출시한 기업들이 고객들의 요구에 민감하게 반응했는지는 몰라도, 시장에 겸손하게 처신하지 않았고 다른 기업들이 이런 요구를 더 잘 충족시켜줄 수 있다는 사실을 알아차리지 못했다.”
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공감과 겸손의 자세로 시장에 접근할 때 고객의 진정한 니즈를 파악할 수 있음
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"세상 사람들에게 실시간으로 정보를 전달하여 정권을 무너뜨리기도 하고 세계적인 영광과 투쟁의 길을 안내하던 트위터를 생각해보자. (중략) 나는 이런 현상이 트위터가 새로운 시장을 개척하고 제품을 다시 정의하는 것처럼 더욱 대담한 조치를 취하기보다는 수익성, 월별 활동, 스팸 통제를 최적화하는 것처럼 점진적인 개선을 꾀했기 때문이라고 생각한다."

2.2. 시기마다 적절한 고객이 다르다.

Engage the right customers at the right time
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사업의 각 단계마다 적절한 고객층이 다름
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"당신이 추진하는 사업의 다양한 단계에서 다양한 고객이 당신의 제품이 어떻게 진화하는가, 당신의 팀이 어디에 우선순위를 두는가에 영향을 미친다. 기업의 라이프 사이클 전반에 걸쳐 어떤 고객이 매력적인가는 기업과 제품이 어느 단계에 있는가에 따라 달라진다."
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초기에는 제품을 기꺼이 테스트하고 피드백을 주는 '기꺼이 시도해보는 고객'에 집중해야 함
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"초창기에 제품을 테스트하거나 조용히 출시할 때, 당신의 과제는 새로운 것을 좋아하고 새로 출시된 (혹은 출시 이전의) 제품에 기꺼이 관심을 갖는 고객을 찾는 일이다."
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다음 단계에서는 제품의 결함을 이해하고 양해해주는 '양해해주는 고객'이 중요함
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"이 시점에서 가장 이상적인 고객은 비저너리한 고객도 아니고, 기꺼이 시도해보려고 하는 고객도 아니며, 제품에 대해 양해해주는 고객이다. 그들은 결함을 양해할 수 있을 정도로 기술적으로 능통한 고객들이다."
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제품이 자리 잡으면 '입소문을 내는 고객'에게서 큰 도움을 받을 수 있음
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"이 단계에서는 다른 사람들에게 제품에 관한 이야기를 해줄 영향력이 있는 고객들에게서 가장 많은 득을 볼 것이다."
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성숙 단계로 접어들면 '가치 있는 고객'과 '수익을 낳게 하는 고객'에 집중해야 함
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"제품이 시장 적합성을 갖는 단계를 뛰어넘어 지속 가능한 단계로 접어들면, 감당할 수 있는 최대한 많은 고객을 원할 것이다. 당신이 수익에 집중하면서 그것이 증가하면, 제품에 시간과 돈을 점점 더 많이 쓰는 충성 고객들에게서 가장 많은 혜택을 얻을 수 있다."
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"마지막으로 성숙 단계에 있는 기업은 수익을 증가시키기 위한 노력을 기울여야한다. 이제 고객을 끌어들이고 오랫동안 유지하기는데 최소한의 자원이 필요한 고객을 원할 것이다."
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사업의 성공을 위해서는 속도 조절과 우선순위 설정이 중요함
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"사업을 하는 것은 주로 인내하고 속도를 조절하는 것이다. 최대한 빨리 성과를 얻고 싶겠지만, 데이터를 해석하고 해결하려는 문제에 대해 공감을 얻는 것이 선행되어야 한다. 제품을 최대한 빨리 출시하고 싶겠지만, 광고와 마케팅을 할 만한 가치가 있는 제품을 만드는 것이 선행되어야 한다."

2.3. 제품보다 네러티브가 먼저다

Build your narrative before your product
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제품 개발에 앞서 제품의 존재 이유와 가치를 담은 스토리를 만드는 것이 중요함
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"네러티브는 당신이 만들고 있는것이 왜 중요한가의 관점에서 그에 대한 스토리를 말한다. 아이디어는 무엇에서 영감을 받은 것인가? 그것이 왜 실현되어야 하는가? 그것은 왜 의미가 있는가? 그것은 어떻게 하여 미래를 더 나은 곳으로 만드는가?"
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