[PGF 1기-김희정] 순서파괴 사전 과제
작성자
김
과제
제출
모임
참석
1.
6-Pager(내러티브) 문화
6-Pager(내러티브)가 가진 목적(왜 필요한가), 가치(무엇을 바꾸는가), 활용성(어떤 상황에서 특히 강한가)을 고려시 만약 지금 여러분의 제품 조직에 6-Pager 문화를 도입하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요? 찬성or반대?
찬성/반대의 이유가 무엇인지 상세한 의견을 들려주세요.
6-Pager(내러티브)가 가진 목적(왜 필요한가), 가치(무엇을 바꾸는가), 활용성(어떤 상황에서 특히 강한가)을 고려시 만약 지금 여러분의 제품 조직에 6-Pager 문화를 도입하는 것에 대해 어떻게 생각하시나요? 찬성or반대?
찬성/반대의 이유가 무엇인지 상세한 의견을 들려주세요.
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찬성합니다만, 꼭 형태가 6 pager의 양식과 내용으로 구성될 필요는 없다고 생각해요.
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문서의 형태와 내용은 회사마다 달라질 수 있을 것 같아요. 저희 회사는 1) HPP(Healingpaper Product Proposal)라고 부르는 문서를 통해, 혹은 2) 1page라고 부르는 문서를 통해 스쿼드 내부, 외부, 리더십과 싱크를 맞추고 의사결정을 진행해요.
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HPP 자체의 목적은 어떤 아이디어가 고객에게 가치를 주는지 꼼꼼히 되묻고 리뷰하여 싱크를 하는 것이 목적이고, 주로 목차는 고객문제 → 솔루션 → Benefits → FAQ 로 구성됩니다.
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1page는 별도 양식은 없고 개별 PO가 별도로 구성해서 작성합니다.
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이유 1 PO 스스로 쓰면서 진짜 고객의 문제에 대해서 진지하게 검토해볼 수 있습니다.
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다양한 아이디어 리스트 or 기능 리스트는 많이 있지만 "고객의 문제"부터 접급해서 해당 리스트를 살펴보면, 우선순위가 또렷해지거나 중요도가 낮은 아이디어/기능 리스트는 HPP를 쓰는 과정에서 스스로 내려놓을 수 있습니다.
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이유2 개발되기 전에, 스쿼드/PO그룹/리더십과 싱크를 함으로써, 개발 이후 서로 간 미스매치 갭을 최소화할 수 있습니다. 의 갭을 최소화할 수 있습니다.
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제품 방향성, 집중하는 고객문제를 명확히 개발 들어가기 전에 사전 싱크할 수 있고 리더십과 다른 생각이 있다면 개발 들어가기 전에 조정/조율될 수 있습니다.
2.
KPI를 '결과지표'가 아닌 '인풋지표'로 운영하기
현재 여러분의 조직과 회사는 통제하기 어려운 결과지표(예: MAU, 매출, ROAS, 구독 전환율, 리텐션) 중심으로 운영되고 있나요? 아니면 인풋지표(팀이 직접 움직일 수 있는 행동/품질 지표) 를 목표로 운영 중인가요?
만약 제품에 인풋지표를 중심으로 목표를 설정한다면, 어떤 지표를 핵심 레버로 두고(Top 1~3) 어떤 액션아이템을 설계할 수 있을까요? 그리고 그 선정 이유는 무엇인가요?
현재 여러분의 조직과 회사는 통제하기 어려운 결과지표(예: MAU, 매출, ROAS, 구독 전환율, 리텐션) 중심으로 운영되고 있나요? 아니면 인풋지표(팀이 직접 움직일 수 있는 행동/품질 지표) 를 목표로 운영 중인가요?
만약 제품에 인풋지표를 중심으로 목표를 설정한다면, 어떤 지표를 핵심 레버로 두고(Top 1~3) 어떤 액션아이템을 설계할 수 있을까요? 그리고 그 선정 이유는 무엇인가요?
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저희 스쿼드는 내원율이라고 하는 아웃풋 지표를 추적하고 있어요. 내원율에 영향을 미치는 아래와 같은 인풋 지표를 주로 목표로 설정해서 달리고 있어요.
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즉시예약수
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결제수
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노쇼율 (인풋이자.. 아웃풋 같은 지표)
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예약 확정까지 걸리는 시간(인과관계 미미)
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리마인드 알림 도달률
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(질문) KR은 아웃풋 지표로 세팅해서 가져가는지, 인풋 지표로 세팅해서 가져가는지?
3.
책을 읽으며 인상깊었던 주제나 다른 멤버들과 의견을 나누고 싶은 주제가 있었다면 공유해 주세요.
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더 많은 인풋지표를 찾고 싶은데, 인과관계가 있는 인풋 지표를 많이 찾기가 어려운 측면이 있어요. 레버를 어떻게 하면 잘 찾을 수 있을까요? 인과관계가 필수적인가?