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신명기 1장에서 모세는 새로운 비전을 실현하기에 앞서 "나 혼자서는 능히 감당할 수 없다"라고 고백하며 지원 그룹을 조직화하고 재정비했다. 경영자에게 비전의 실현은 개인적인 꿈이 아닌 필연적인 과제라 할 수 있다. 따라서 조직의 리더는 '비저너리(Visionary)'가 되어야 한다. 다시 말해 미래를 내다볼 수 있는 혜안을 갖추고 조직원에게 현재와 미래를 아우르는 방향을 제시해야 한다.
근래에 기업과 단체는 물론 상당수 교회가 '혁신'이라는 과제에 몰입하고 있다. 혁신을 실현함에 있어 기업과 단체의 첫 관행은 한 명의 '리더(Visionary)'에게 의뢰하는 것이다. 그리고 리더는 방대한 조직 전체를 직접 상대하며 비전을 나누려 한다. 하지만 이 방법은 비전을 실현하는 데 가장 큰 장애요소가 되곤 한다. 왜냐하면 리더는 조직원들을 아우르며 동시에 전문적인 과제를 세분화해 낼 수 없기 때문이다. 때로는 리더 스스로가 비전의 실현권과 책임이 자기에게만 있는 줄로 착각하고, 자기와 지원 그룹에 대한 권한과 책임의 경계를 불명확하게 함으로써 큰 과오를 범하기도 한다.
우리가 냉정하게 진단하고 받아들여야 할 것은 비전을 제시하는 것이 리더의 몫이라면 비전에 대한 구체적인 실행은 별도 참여자들의 몫이라는 사실이다. 따라서 리더는 비전이 실현되기 위해서 다음과 같은 세 가지 행정요소를 준수해야 할 것이다.
첫째, 목표에 대한 제시와 재조명이 구체적이어야 한다. 둘째, 방대한 조직을 분리하고 기능에 맞춰 관리한다. 즉 ①비저너리-리더(목표를 제시하는 구성원), ②미셔너리(Missionary)-행정가(현 상황과 시대의 흐름에 부합하여 전문인을 의뢰하는 구성원), ③스페셜리스트-전문가(미셔너리로부터 받은 임무를 전문적인 영역으로 분리해 조직원들이 실행해야 할 과제로 전문화시키는 사람), ④스태프-지원자(스페셜리스트로부터 받은 과제를 수행하는 구성원)로 세분화하여 구체적인 역할 분담을 도모해야 한다. 셋째, 비전을 실현함에 있어 적합한 시스템을 도입하고 구성원들에게 위임해야 한다.
대체로 비전은 그 자체가 새롭거나 혁신적이기에 실현을 이루기까지는 인내의 시간을 필요로 할 때가 있다. 하지만 첫 단추인 체계적이고 전문성 있는 조직화를 선행한다면 모세와 같은 비전의 실현이 가능할 것이다.
이의주 INGCS대표
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