CS Stories

밤 10시, 각자의 일터, 집, 사무실에 남아 컴퓨터를 켰다. 뉴욕에 출장 중이신 선교사님(대표님)과의 정기 화상회의가 있는 날이었기 때문이다. 서울이 밤 10시면 뉴욕은 아침 8시. 대표님께서는 이제 막 하루를 시작하는 뉴욕에서, 우리는 하루 일과를 마무리하는 서울 사무실에서 만나는 독특한 시간대다. 화면이 켜지자마자 보이는 익숙한 얼굴들. 한국팀 동료들은 모두 즐거운 모습으로 카메라 앞에 앉아있었다. 뉴욕에서도 환한 미소로 서로 인사를 나누었다. 이번 주, 우리팀이 열심히 발로 뛰며 진행했던 현장 조사 결과를 공유하는 시간이었다. "오늘 하루 종일 회사 근처 점포들을 돌아다녔어요. 로드샵부터 개인 카까지, 사장님들께 수요조사 설문을 부탁드리고 동의서도 받아왔습니다." 함께 논의한 전략이 실제로 시장에 필요한지, 그것은 어떠한 모양이고, 어떻게 구성되어 있는지, 비즈니스모델의 가능성은 어떻게 되는지 등, 착수한 프로젝트가 실제로 Working 할 것인지에 대한 현장의 목소리를 가지고 함께 토의했다. 하루 종일 뛰어다니며 만난 사장님들의 솔직한 이야기들, 예상과 다른 반응들, 그리고 현장에서만 느낄 수 있는 미묘한 뉘앙스들이 프로젝트의 진행 방향을 완전히 새롭게 바꿔놓았다. 뉴욕에서는 글로벌 기관을 방문한 미팅 내용을 공유하며, 앞으로의 기회와 글로벌 지향에 대한 인사이트를 나누는 시간이었다. 회의를 마치며 모두가 엄지손가락을 들어 올리는 순간, 문득 생각했다. 우리가 하는 일, 그리고 거리를 넘어 공유하는 이 시간들이 단순한 업무 공유를 넘어선 특별한 시간이라는 것을. 서울의 현장 경험과 고민들, 그리고 바다 너머를 보는 글로벌 인사이트가 만나면서, 우리 각자가 어떤 역할을 해야 하는지 더 명확해졌다. 그리고 무엇보다 이 일에 대한 확신과 결의를 다시 한번 다질 수 있었다.

지난 100년은 인류사에서 가장 큰 변혁의 시대였다. 현대 산업의 발자취를 따라가 보면 발명의 시대(invention), 제조의 시대(manufacturing), 자동화의 시대(automation)를 거쳐 최근엔 '혁신의 시대(innovation)'를 맞고 있다. 그런데 오늘날 이 혁신의 시대는 경영자에겐 큰 위기의 시대다. 불확실한 국내외적 환경으로 예측 경영을 할 수 없기 때문이다. 그렇다면 이러한 시대적 격랑 속에서 한국의 미래를 짊어진 경영자들은 어떤 자세를 가져야 할까. 버거운 현실 속에서 어떻게 더 과감한 성장 동력을 찾을 것인가. 솔루션을 찾으려면 무엇보다 성경이 강조하는 패러다임에 주목해야 한다. 특히 새로운 시대 도전에 직면하고 혁신 과제를 안고 있는 경영자들은 로마서 말씀을 경영 좌표로 삼아야 한다. "모든 것이 합력하여 선을 이루느니라"(롬 8:28), 즉 합력된 결과를 추구하는 '연합 솔루션(Collective Solution)'이 그 핵심이다. 독립된 작은 기능들의 연합이 얼마나 큰 기술적 효과가 있는가는 슈퍼컴퓨팅의 세계를 보면 알 수 있다. 1980년대 초기 슈퍼컴퓨터 모델은 상상을 초월하는 고가 제품이었다. 그래서 90년대 제조사들은 더 빠르고 더 작고 저렴한 슈퍼컴퓨터를 생산해내는데 힘썼다. 하지만 오늘날 슈퍼컴퓨터의 개념은 그리드(GRID) 컴퓨팅으로 대체되고 있다. 그리드 컴퓨팅이란 그리드에 속한 일반 저가 컴퓨터들의 여분 용량과 기능들이 가상적으로 연합(clustering)하여 거대한 그리드 슈퍼컴퓨터를 형성함으로 한 대의 독립된 슈퍼컴퓨터의 기능을 능가하게 되는 현상을 말한다. 이 개념은 컴퓨터들의 연합을 광범위하게 적용시키면 이해하기 어렵지만 한 빌딩, 한 회사처럼 구분하여 보면 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 또한 이러한 경영 패러다임이 산업 현장에 적용된 사례는 중소기업 연합체에서 찾아볼 수 있다. 지난 80년대만 해도 일부 대기업만 가능했던 글로벌 시장 진출과 국제적 생산판매 라인 구축이 이제는 자율화된 국제적 사업 기반으로 인해 중소기업도 가능해졌다. 그렇다면 오늘날 한 대에 수십억원을 호가하던 슈퍼컴퓨터의 기능을 수십만원짜리 일반 컴퓨터들이 대체하고 있는 현상은 경영자들에게 무엇을 말해주는가. 이제는 대기업도 중소기업도 80년대 슈퍼컴퓨터식 나 홀로 경영 시대가 저물고 그리드 컴퓨팅처럼 공유와 접속, 새로운 운영 기반 아래 연합적 솔루션 경영 시대의 본격적인 태동을 알려주고 있는 것이다. 이의주 INGCS 대표이사 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081012100000450

대한민국은 이미 자유무역협정(FTA), 무비자, 전략적 협력 관계, 6자회담, 국제기구와 같은 단어들에 익숙해져 있다. 또한 경영자들에게는 아침마다 각국의 동향을 살피는 것이 주요 업무가 되었다. 국가적, 산업적 정책 교류를 넘어 국민들의 일상에까지 영향을 주고 있는 '국제화'는 어느새 우리가 지구촌 사회에 속해 있음을 말해 준다. 국제화란 경영자에게 무수한 기회를 허락하는 반면, 동일한 수위의 위험 요소가 있음을 경고한다. 그렇기 때문에 경영자들은 이제 대한민국의 문화와 상법을 고려해야 하며 더불어 지구촌의 문화와 언어, 상법도 이해하고 준수해야 한다. 필자가 GE사에 근무할 당시 한국의 모 대기업과 수백억원의 계약을 체결하기 위해 협상을 한 적이 있었다. 한국에서 파견된 대기업의 실무진은 '을'의 입장에서 구두 약속과, 이해 각서, 계약서에 이르기까지 '최대한의 노력(Best Effort)'이란 말을 난발하며 계약 체결에 안간힘을 썼다. 실제로 수십 장이 넘는 계약서에서 두 단어가 끼치는 영향은 미세하다고 볼 수도 있다. '최대한의 노력'은 경영자들이 계약을 맺을 때 흔히 접하는 말로 '을'이 '갑'에게 최대한의 노력을 약속하고, 최고의 결과를 이끌어내는 것은 어쩌면 너무도 당연한 일이기 때문이다. 물론 '최대한의 노력'이란 말에는 '우린 더 이상 남이 아니다. 우리가 할 수 있는 최대한의 노력을 기울이겠다'라는 순수한 진심이 담겨 있고, 그것이 우리나라 특유의 보이지 않는 관계의 힘으로 작용하기도 한다. 또한 각계각층의 다양한 관계와 연줄에 의지하는 우리나라 상업 활동의 특성상, 과거 성공한 경영자들 사이에서 빈번하게 사용됐던 이 '최대한의 노력'이란 문구가 기적적인 결과를 만들어내는 데 일조하기도 했다. 그런 이유로 여전히 이 문구는 오늘날의 경영자들에게 친숙하지만, 이제는 지구촌 시각에서 '최대한의 노력'이라는 문구와 같은 '약속'들의 참 의미를 새롭게 진단해볼 필요가 있다. 국제적 관점에서 '최대한의 노력'이란 말을 정리한다면, '최대한(Best)'과 '노력(Effort)'이라는 두 단어로 인해 한국 기업은 의도하지 않은, 이행할 수도 없는 '약속'을 하게 된 셈이다. 다른 문화의 상법과 국제적 논리를 적용했을 때 계약상에서 '최대한의 노력'이란 문구는 '을'이 이익금이 없더라도 수단과 방법을 가리지 않고 약속을 이행하겠다'는 뜻으로 해석된다. "언어가 하나요, 말이 하나였던(창 11:1)" 시대는 이미 오래된 역사이다. 지구촌 사회에 접어들면서 파생된 결과들이 이미 우리 앞에 놓이고 있는 셈이다. 국제화 시대에서 경영의 경쟁력은 언어, 문화, 그리고 이해이다. 그러므로 경영자들은 보이는 것들과 보이지 않는 것들을 아울러 내일에 파생될 결과들을 염두에 두고 오늘을 경영해야 할 것이다. 또한 그리스도인으로서 우리가 경영하면서 직면하게 될 국제화의 과제들이 하나님 보시기에 또 하나의 '성읍과 탑'이 되지 않도록 늘 깨어 있어야 할 것이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080706100000669

최근 들어 최고 경영자 영입 뉴스를 자주 접한다. 그리고 뉴스의 핵심은 최고 경영자의 영입만으로 이전에 가능하지 않았던 그 무엇을 창출해 내리라는 기대감으로 단락지어지고 있다. 하지만 성경과 시대가 낳은 최고 경영자들을 볼 때 우리는 조금 더 현실감 있게 경영자와 그의 직무에 대한 기대를 해야 한다. "나는 전 세계적으로 볼 때 다섯 대 정도의 컴퓨터만이 팔릴 것이라 생각한다." 1943년 IBM사의 창설자 토머스 왓슨 회장이 남긴 말이다. 그 후 프랭크 케리, 루 걸슨너 회장 등을 거친 뒤에야 IBM은 세계가 전산화돼 가는 데 영웅적인 활약을 하게 됐다. 40년 이상 변화와 도전의 시간이 오늘의 IBM을 창출시킨 것이다. 반면 GE사의 잭 웰치 회장은 "일시적으로 회사의 일부를 혼동 속에 빠지게 하더라도, 변화를 추구하는 것은 힘이다"라고 외치며 강력하고 단호한 경영 기법을 정착시켰다. '새로운 방식'이라는 신념으로 당시 가장 경직되고 관료적이었던 미국의 오래된 회사의 대표직을 맡았다. 30만명이 넘는 직원 한 명 한 명에게 책임과 임무를 부여해 목표 설정과 실현에 대한 자율성을 가지도록 시스템화했다. GE는 시너지 창출이 어려울 수 있는 자율성이란 제도 안에서도 기업의 생산성이 향상되는 경영 기법(methodology)을 성공적으로 정착시킨 것이다. 두 회사만 보더라도 경영의 성공 여부는 통제가 불가능할 만큼 다양하고 빠른 속도로 움직이고 있음을 본다. IBM의 초기 시도는 소극적이었음에도 불구하고 시대가 IBM을 선도해 기대 이상의 결과를 냈다면, GE의 혁명적인 시도는 당시 상당한 사회적 반발 속에서 단행됐다. 결과적으로 GE는 시대와 산업을 선도하며 세계 1위라는 자리에 서게 됐다. 민수기에서 우리는 IBM의 왓슨 회장과 동일한 도전에 직면했던 지도자 갈렙을 만날 수 있다. 가나안 정복을 기대할 수 없는 상황이었지만 갈렙은 그들에게 임할 하나님의 약속과 또한 함께하는 이들을 의지하며 패기 있게 나아갔고, 지도자로서 그들 앞에 놓인 견고한 성과 거인들을 두려워하지 않았고 과소평가하지도 않았음을 본다. 그리고 빌립보서에서는 웰치 회장과 같은 카리스마적인 지도자 바울을 본다. 두 지도자 모두 시대의 규범에서 벗어나기를 두려워하지 않았던 혁신가였다. 카리스마적인 지도자들은 조직원들을 '대의'로 인도하기보다는, 지도자 자신의 영향력에 존속시키려는 우를 범할 수 있다. 하지만 바울과 웰치 회장은 자기자신이 지도자로 승격되고 부각되는 것보다는 조직원들이 더욱 대의에 집중토록 이끌었기에 시대를 선도하는 경영자로 남게 된 것이다. 이의주 (INGCS 대표) [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080622100000556

개인적으로 요즘 현대 기독교 음악(CCM) 사역(산업)을 보면 마음이 답답하다. 전체적인 음악문화산업에서 현대 기독교 음악이 차지하는 비중은 아주 작다. 하지만 한국과 아시아의 기독교 문화 영역을 놓고 본다면 한국의 CCM은 절대적으로 필요한 사역이자 산업이다. 그럼에도 지금 국내 CCM 사역은 심한 몸살을 앓고 있다. 그 대표적 요인은 저작권 소비 인식, 디지털화(MP3), 인터넷 등 유통의 다양화, 그리고 국제화(FTA)로 인한 변화다. 한마디로 시대가 아주 많이 바뀌었다. 변화하는 매체에 대해 국내 저작권자들이 적응하기도 전에 유통과 수용 방식이 수차례 바뀐 것이다. 오늘의 CCM 사역이 겪고 있는 몸살 원인에 대해 경영적인 진단을 해보면 자생할 수 있는 행정을 하지 못한 결과이며 또한 시대적인 변화들을 소화하지 못하고 있는 현실이라는 답이 나온다. 이런 어린이 찬양이 있다. "사랑은 참으로 버리는 것. 더 가지지 않는 것. 이상하다 동전 한 닢, 쓰고 빌려주면 풍성해져 땅 위에 가득 차네∼." 모든 산업과 분야에 적용될 수는 없겠으나, 이 찬양은 신개념의 경영에 대한 힌트를 주고 있는 듯하다. '성경의 원리대로 쓰고 빌려준다면 풍성해진다'는 논리는 일반 산업에서는 이율배반적인 것임에 틀림없다. 하지만 만약 오늘날 CCM 사역이 '주는 경영'에 눈을 뜰 수만 있다면 세상을 바꾸는 거룩하고 건강한 도구로 쓰일 것은 분명해 보인다. 풍성해지는 비밀은 '버리는 것' '더 가지지 않는 것'에 있지 않고 바로 내게 있는 것을 '준다'라는 핵심에 있다. 기독교 음악 산업이 건강한 시대적 도구로 쓰일 수 있도록 '주겠다'는 혁신적 생각을 발판 삼아 신개념 경영을 정착시킨다면 보다 다양한 국내외적 보급망과 수요가 창출된다. 이는 당연한 결과로 고유 브랜딩(branding)에 이르게 될 것이다. 그리고 고유 브랜드 형성은 예전에 가능치 않았던 건강한 수익 창출이란 결과를 낳는다. 이를 실현시키기 위해서는 단순히 A를 B로 바꾸려는 '변화'를 시도하기보다 A를 한 단계 높은 A2의 차원으로 도약(quantum leap)할 수 있도록 개혁해야 한다. 즉 '주는 경영'을 성경에서 배워야 한다. CCM 사역 같은 문화 콘텐츠 산업은 이젠 '판다'라는 개념보다 '준다'는 경영에 몰입함으로써 제3의, 제4의 수익 영역들이 발효돼야 한다. 때로는 멈추지 않는 시대적 요구와 변화들 앞에서 과거의 성공 사례와는 이율배반적이고 개혁적인 경영(결정)이 요구될 수도 있다. 하지만 우리가 잊지 말아야 할 것은 그 동일한 시대적 요구와 변화들 속에서 새롭고 '다차원적'인 수익 모델들의 탄생을 기대해 본다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080608100002280

경영전략 자문을 하다 보면 많은 리더들이 '기획'이란 단어에 매료되어 있음을 느낀다. '경영'은 '생존'이고, '생존'을 위해서는 '변화'가, 변화를 위해서는 '전략'이, 전략을 위해서는 '기획'이 필수다. 하지만 많은 경우 리더나 조직원들이 기획에 앞서 현재의 상황 '분석'에 치중하는 것을 보게 된다. 분석은 순서적으로 이행해야 하는 기획의 한 단계임을 잊지 말아야 한다. 제 아무리 분석이 완벽하다 해도 그럴 듯한 무용지물로 그치는 경우가 태반이다. 따라서 경영자가 완벽한 상황 분석에만 매달린다면 그것은 목적 실현의 비효율성을 증대시키는 가장 큰 실수라 하겠다. 지도자와 경영자는 유일무이한 목적을 진북(true north)에 설정해 놓고 하루 하루의 경영 안들을 고수해야 한다. 그렇지 않고 현상과 분석에만 의존하면 언제나 쳇바퀴에 머물게 될 뿐이다. 목적 실현에는 기본적으로 아래와 같은 5단계가 있으며 이 5단계를 정리하고 구현해내는 것이 바로 기획이다. ①목적 설정(유일무이한 목적을 설정하는 단계) ②성공의 모습 설정(언제 목적이 달성된 것으로 간주할 것인가를 설정하는 단계-이 모습은 생생하고 세밀하게 묘사될 수 있어야 한다) ③분석(2단계에서 설정한 성공의 모습을 구현하기 위해 있는 것(have)과 없는 것(have not), 부족한 것과 대안(supplement)을 나열하고 have를 유지하는 방안, have not을 have로 변화시키는 방안, 대안을 도입하는 방안을 정리한 액션플랜(Action Plan) ④도입(분석 단계에서 유출된 액션 플랜을 이행하는 단계) ⑤유지·관리(도입 후의 성장과 확장을 위한 또 다른 기획이 시작되는 단계). 성경 속에서 목적을 실현한 많은 지도자의 발자취를 보면 그들도 확실한 기획을 수립했음을 알 수 있다. 느헤미야는 예루살렘의 성벽 재건을 위해 구체적으로 조사하고 세밀한 계획을 세워 52일 만에 성벽을 재건했다. 다윗의 경우 성전 건축에 대한 꿈을 하나님으로부터 허락받지는 못했으나 성전 건축에 대한 계획을 수립함으로써 아들 솔로몬에게 건축에 필요한 재료들을 완벽하게 준비해줬다. 예수님께서도 "누가 망대를 세우고자 할진대 자기의 가진 것이 준공하기까지에 족할는지 먼저 앉아 그 비용을 예산하지 아니하겠느냐(눅14:28∼32)"는 말씀을 통해 경영자와 지도자들에게 기획에 대한 교훈을 주셨다. 내일의 결과는 오늘의 준비(기획)에 비례한다 해도 과언이 아닐 것이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081221100000715

얼마 전 가족과 함께 송암천문대를 다녀왔다. 망원경속에 비춰진 신생별은 푸르고 초롱초롱한 빛을 발산하고 있는 반면, 수명을 다한 별은 어슴푸레한 흔적만 이었다. 천문대에서 별들을 보며 "사향 산업은 없다. 사향 기업만 있을 뿐이다"라는 문구가 생각났다. 그렇다. 한번 출범된 산업은 다른 형태로 변형될 뿐 절대로 소멸하지 않는다. 우주속의 무수한 별들이 수명을 다하고 광채를 잃는 것과 같이 자연적으로 수명을 다하는 기업들이 있는가 하면, 산업의 변형에 대응 하지 못함으로 인해 단명하고 마는 기업들을 많이 본다. 우주의 질서와 같이 산업 속에서도 '변화'는 당연한 질서일 것이다. 오늘날 경영자들에게는 디지털화 국제화와 같은 유용한 경영적 토향이 허락돼 있는 반면, 예전에는 상상하지도 못했던 무서운 속도의 시대적, 공간적 변화의 요구들이 피할 수 없는 숙명으로 다가오고 있다. 따라서 변화라는 질서 앞에 경영자들은 조금 더 신중한 판단과 뚜렷한 전략을 세워야 할 것이다. '변화'를 추구했던 경영자들을 자문하면서 목격하게 된 가장 큰 실패 요인은 '리더의 소극적인 시도'였다. 기업의 성장과 지속성이라는 과제 앞에, 어떤 경영자든 '변화'라는 기본적인 아이디어에는 적극적인 태도를 보였으나, 변화 도입과 수립에 따르는 의무나 대가 지불에는 소극적인 태도를 보였다. 그 결과 "변화를 시도 해 보았으나…"로 끝나고 마는 것이다. "변화가 답일 수도 있기에 한번 시도해 보겠다." 라는 식의 소극적인 선택과, "변화하는 것만이 성장과 지속성이다." 라는 운명적인 선택의 차이점은 우주의 최고경영자 하나님의 은혜산업에서 가장 명확하게 추출해 낼 수 있을 것이다. 사람이 스스로 하나님의 은혜 안으로 임할 수 없었기에 절대적인 변화가 필요했음을 최고경영자 하나님은 보셨다. 만약 이 엄청난 현상의 변화가, '하나님이 우리를 이처럼 사랑하사 독생자를 보내셨으나, 예수님이 십자가의 고통과 저주를 두려워하여 피하셨더라'로 끝이 났다면 '구원'의 역사는 오늘날 우리에게 허락되지 않았을 것이다. 하지만 하나님께서 출범하신 '복음' 산업의 모습은 고전15장에 정리되어 있듯 "성경대로 그리스도께서 우리 죄를 위하여 죽으시고 장사지낸 바 되셨다가 성경대로 사흘 만에 다시 살아나사"로 완성되었다. 기업의 성장과 생존을 다루는 변화의 원리도 마찬가지다. 과정에 어려움과 부분적 실패가 있다 해도 중간에 포기하지 않는 것에 성공여부가 달려있는 것이다. 포기할 변화의 시도는 언제나, 시작 안하느니만 못하기 때문이다.https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081207100000408 이의주 INGCS대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081207100000408

얼마 전 좋은 교훈을 접한 적이 있다. "기업이 망하는 데에는, 그 기업에 '강점'이 없어서가 아니라, 그 기업에 '결정적인 결함'이 있기 때문이다." 사업과 공동체를 운영하다 보면 경영자들은 '강점'에만 몰입하는 반면, 결함을 제어하는 데에는 소홀히 할 때가 있다. 몰입으로 인해 결함을 감지할 수 있는지조차 의문인 때도 있다. 강점이 없이 추진되는 사업이 없는 것과 같이. 처음부터 망하려고 시작하는 사업 또한 없을 것이다. 하지만 결정적인 결함은 어느 시점에서도 투입될 수 있음을 본다. 그러기에 무수한 기업이 제조, 행정, 인사에서 결함을 최소화하기 위한 방책을 모색해 왔고 앞으로도 끊임없이 노력을 기울일 것이다. 결함을 제어하는 데에는 여러 방식과 선택이 있다. 하지만 솔루션이 무엇이 되든간에 선행돼야 할 과제는 '전략(strategy) 확립'이다. 또한 전략에 대한 올바른 인식은 전략이 담고 있는 내용보다 더 중요하다. 무엇을 단행하는가도, 무엇을 선택적으로 단행하지 않을 것인가도 동일한 전략임을 받아들일 인식이 리더에겐 필요하다. 일정한 성과를 유지해온 경영자일지라도 기업의 생과 사를 다루는 전략은 부분적이거나 일상적이기보다는 총체적인 선택과 비선택인 것을 받아들여야 한다. 비전의 실현을 경영해나가며 시대와 상황에 적절한 전략은 동반돼야 한다. 더 나아가서 경영자는 새로운 사고력을 열린 자세로 영입함으로써 새로운 시각과 총체적인 전략을 정립해볼 필요가 있다. 잠언에서는 우매한 선택을 막아주는 예방책이 많이 나온다. 그 가운데 하나는 지혜로운 자들의 조언을 듣는 것이다. "모사가 많으면 경영이 성립하느니라"(잠 15:22)고 나와 있다. 리더와는 다를 수 있는 독자적 사고 능력과 해박한 식견을 겸비한 자문인(모사)을 의뢰해 본다면, 그들이 소유한 또 다른 방면의 훈련과 경험을 통해 리더는 올바른 전략 확립을 보다 더 효과적으로 정립할 수 있을 것이다. 전략은 단순한 지식도 자존심도 일방적인 생각도 아닌 생존을 위한 요소(enabler)이기 때문이다. 이의주 INGCS대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081123100000529

최근 필자는 최고경영자 과정과 전산업계의 CEO 기도모임에 참석하면서 삶의 자양분을 얻고 있다. 최고경영자 과정에서는 경영자들의 생각과 삶을, 전산업계 CEO 기도모임을 통해서는 CEO들의 신앙을 배우고 있다. 이 두 모임에 참석하면서 깨달은 것이 있다. 그것은 바로 영향력 있는 경영자는 '4경의 관문'을 탁월하게 통과했다는 것이다. 4경이란 '경험' '경력' '경륜' '경영'이라는 절차적이고 필연적인 성장의 과정이다. 경험은 '익히다', 경력은 '갖추다', 경륜은 '뛰어나다', 경영은 '관리하다'의 의미로 경험 경력 경륜 이 세 과정 뒤에 비로소 경영자의 경지가 있다. 경영의 경지에 이른 경영자들을 관찰할 때 필자가 느낀 또 하나는 많은 것을 경험했다고 하여 경영자에게 혜안이 생기고, 경력자의 경지에 이르는 게 아니라는 것이다. 또한 아무리 최고 경력자라 할지라도 경륜의 경지에 도달하는 것이 아니며, 경륜에 이른 사람이라 할지라도 탁월한 경영자가 되지는 않는다는 것이다. 그렇기에 경험 경력 경륜에는 모두 '지날 경(經)'을 쓰는 반면 '경영'에는 '경영할 경(營)'을 쓰는 게 아닐까. 미래의 최고경영자는 사회와 산업을 다양하게 경험함으로써 자신의 경영 진로를 선택해야 할 것이며 정해진 방향의 기초와 틀을 익혀 경력자로 성장해야 한다. 이와 함께 외부 요인 및 타 경력자들과 목적 실현을 위해 호흡함으로써 경륜에 이른 뒤 경영자로 거듭나야 한다. 수만명의 임직원을 둔 경영자나, 수십명을 이끄는 지도자나 리더로서 조직과 사람들에게 끼치는 영향력은 절대적이다. 그러므로 리더는 경험 경력 경륜이란 필수적인 관문을 조직원들보다 더 구체적으로 통과해 경영자로서의 책임을 맡아야 한다. 우리는 성경에서 모세 다윗 사도바울과 같은 리더들도 하나님의 은혜와 주권을 통해 지도자로 양성됐음을 볼 수 있다. 모두 이 '4경의 관문'을 통과했고 주어진 미션을 지도자로서 충실히 실현해 나갔다. 이와 같이 각 기업의 경영자들은 미래의 건강한 기업과 조직을 위해 우수한 경영자 양성에 더욱 능동적이고 전략적인 준비를 해야 할 것이다. 기업과 조직에 경영자와 리더십이 필요할 때마다 경영의 경지에 이른 대상을 찾을 수 있다는 보장은 없기 때문이다.h 이의주 INGCS 대표이사 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081109100000604

한국은 경제규모가 세계 12위권임에도 외국인들은 한국을 선진국이라 부르지 않는다. 다른 요소들도 있겠지만 한국사회의 전반적인 부패 문제가 국가의 발목을 잡고 있지 않나 하는 생각이다. 한국의 부패지수는 30개 OECD 국가 중 22위다. 이를 입증하듯 연일 사회 지도자들의 부패 문제가 매스컴을 장식하고 있다. 먼저 공명정대함의 모범이 되어야 할 지도자들이 오히려 부패의 모범이 되고 있다. 사람의 광각은 130도라고 한다. 좁은 시야의 문제는 우리 눈의 문제만이 아니다. 욕망을 제어해야 하는 내면적인 면도 마찬가지로 제아무리 뛰어난 경영자나 리더십이라 해도 360도를 관찰할 수 있는 능력은 주어지지 않은 것이다. 그렇다면 이러한 부패한 관행과 자기 한계 속에서 어떻게 하면 지도자로서 투명성(accountability)을 사회와 조직 속에서 고수해 나갈 수 있을까? 먼저 조직을 투명하게 운영할 수 있는 시스템과 기준 마련이 시급하다. 그리고 지도자 또한 자신을 반추할 수 있는 시스템에 따라 경영해야 할 것이다. 정비된 시스템은 일부의 힘에 의해 좌지우지 되지 않을 기반이어야 한다. 지도자라서 혹은 경영자라서 예외 규정을 두게 된다면 그것은 리더로서 책임을 회피하는 것이다. 리더의 위치는 그 어느 자리보다 유혹을 받기 쉬운 자리이기에 항시 설정된 기준과 동료, 그리고 조직원들이 리더의 투명성을 관찰할 수 있는 시스템을 구축하고 구체적인 피드백 절차의 창구를 마련해야 한다. 내리평가나 예외적인 평가 시스템보다는 지도자에게도 360도 평가와 피드백 시스템이 적용될 때 책임감 있는 조직과 존경받는 리더들이 우리 사회에 정착할 수 있을 것이다. 사무엘하 11장에는 한평생 하나님과 동행하던 다복한 왕 다윗의 이야기가 나온다. 그는 모두를 전쟁터에 내보내고 왕궁에 머문다. 그리고 부하의 아내를 초대한다. 그런데도 아무도 그 권위와 의도를 의심하지 않았다. 리더로서의 자기 자신에게 책임을 물을 수 있는 시스템을 정비하지 않았기 때문이다. 결국 하나님의 사람 다윗왕은 권력을 남용하여 밧세바를 취했고 남편 우리아를 죽여 씻을 수 없는 죄를 짓게 된다. 비록 다윗이 그 죄를 부하들에겐 숨겼다 해도 절대자이신 하나님께로부터는 자유로울 수 없었던 것이다. 그러므로 경영자와 리더들은 먼저 자신에게 질문을 던져야 할 것이다. 투명한 조직과 시스템을 만들고 정착시키는 노력만큼 경영자로서 권력남용을 예방할 수 있는 자발적인 관리 시스템을 정립하고 있는지 말이다. 혹 리더십이라는 위치를 예외카드로 활용하고 있지 않은지 자신을 돌아보는 계기로 삼아야 할 것이다. 이의주 INGCS 대표이사 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20081026100006133

모든 경영자들에게 생산성, 효율성, 능률성은 단순한 관심을 넘어선 절대 목적일 것이다. 이러한 경영 목표의 기초는 모두 인사(人事)로부터 시작되어야 한다. 하지만 3명 이상 모이면 무리가 형성되기에 조직적 무리(無理)를 초래하기도 한다는 말도 있지 않은가. 많은 사람이 함께할수록 효율성과 능률 그리고 생산성을 자아내기 위해선 그 배후에 필수불가결한 요소들이 작용해야 한다. 각기 다른 사람들로 구성된 조직은 필연적인 심리전을 겪어내야만 한다. 이렇게 조직의 필연적인 변화 과정을 잘 설명해주고 있는 이론이 FSNP다. 오래 전부터 많은 리더들은 의식적이었든 무의식적이었든 부지불식간에 FSNP를 이용, 굳어진 조직에 변화를 일으켜왔다. FSNP란 기업, 팀, 교회, 동호회 등 모든 조직의 구성이 ‘Forming(태동기)’ ‘Storming(격동기)’ ‘Norming(안정기)’ ‘Performing(활성기)등 4단계 과정을 밟으며 성장한다고 보는 이론이다. 성경을 보면 예수님도 효과적인 FSNP 경영자였다. 예수님은 12명의 제자 팀을 구축했다(태동기). 그 후 제자들은 서로 누가 큰 자인가 주도권 다툼을 벌인다(격동기). 이때 예수님께선 ‘섬기는 자가 큰 자’라는 스피릿과 중보기도로 조직을 안정화시키셨다(안정기). 그리고 부활 이후 성령과 복음전파 사명을 주셨다(활성기). 이처럼 예수님은 조직의 발전 단계에 맞는 가르침과 비전 제시를 통해 제자들을 최고의 팀으로 만드셨다. 이로 볼 때 모든 목적은 조직화되어야 하며, 조직은 목적 실현을 위해 발 빠르게 지나야 하는 단계(storming)와 안정되게 머물러야 하는 단계(performing)를 가지고 있음을 알 수 있다. 그런데 안정된 단계에 조직이 혁신 없이 오래 머문다면 그 또한 조직 생산성 쇠퇴의 원인이 되기도 한다. 그러므로 리더는 매 상황에 시기적절한 구조조정을 단행함으로써 ‘re-formation’ 효과를 도모해야 할 것이다. 즉 의도적인 storming으로 인해 무사안일에 빠진 조직을 회생(revive)시킬 수 있다는 것이다. 그러나 위대한 변화의 촉매제 같은 FSNP 경영에도 한계가 있다. FSNP 경영은 조직 관리의 효과적 수단이긴 하나 리더가 시기를 오판하거나, 이에 수반되는 파급효과 측정에 실패할 경우 조직을 불안정한 격동기로 몰아가 조직문화를 상하 불신과 총체적 비생산성으로 전락시킬 수 있다는 것이다. 따라서 FSNP 원리를 활용하고자 하는 리더는 항상 사업의 유일무이한 목표를 지표삼아 행정가, 전문가들과 협력하며 조직을 측정하고 FSNP를 성장의 기반으로 사용해야 한다. 최고경영자 예수님처럼 말이다. 이의주 INGCS 대표이사 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080928100000827

제너럴 일렉트릭(General Electric·GE) 하면 오래 전 필자가 이 회사 입사를 앞두고 아버님과 겪었던 한 차례 해프닝이 생각난다. 평소 아들이 IBM 슈퍼 컴퓨터 전문가임을 자랑스러워하셨던 아버님께선 GE 입사를 반대하셨다. "전구와 냉장고 만드는 회사엘 뭣하러 가려고?" 지금은 모든 것을 이해하시지만 그때의 아버님은 GE가 세계 최고의 기업이며, 당시 하늘에 떠 있는 비행기 중 60%가 GE의 소유라고 할 정도로 위세당당한 기업이었던 것을 모르셨다. GE는 자타가 공인하는 세계 최고의 기업이다. 그 위치에 오르는데는 수많은 요소들이 작용했을 것이다. 잭 웰치, 식스시그마(SixSigma), 크로톤빌 연수원, 기획력, 추진력…. 필자에게는 GE의 그 많은 성공 요인 중 특히 '경계선 없는 영업'(Boundary-less selling)에 대한 기억이 인상 깊다. 당시 GE의 '경계선 없는 영업'이란 전국을 여러 개의 전략적 지역으로 분리한 후 사내 수십 개 자회사와 자매회사, 그리고 심지어 일부 제휴사의 영업 관계자를 하나의 거대한 회의실에 집결시키는 방법이었다. 기업의 수익 창출 관계자들은 매월 반강제적으로 한곳에 모여야 했다. 금융권, 원자력연구소, 유통업, 플라스틱 제조, 방송국…. 모회사가 같다는 것 외에는 서로의 사업 영역이 전혀 관련 없는 영업 관계자들의 정기적인 모임이었다. 이 회의 전반부는 언제나 비슷했다. "저는 지금 어디서 누구와 어떤 사업을 성사시키기 위해 노력하고 있습니다"라는 무미건조한 발표 시간으로 진행된다. 하지만 후반부가 되면 이 회의가 애초에 의도한 목적과 실질적인 위력이 드러난다. 발표 내용을 물끄러미 바라보고 있던 참가자들은 회의 후반부에 돌입하면 누구의 지시도 없건만 자연스럽게 삼삼오오 소그룹으로 모인다. 그 시간은 자신이 추진하고 있는 목적에 시너지를 낼 수 있는 인맥을 형성하거나, 풀리지 않는 관계적 문제에 대한 도움을 주고받는 시간으로 활용되는 것이다. 이처럼 기업에 존재하고 있는 소통과 협력을 제한하는 경계선들을 조직적으로 제거함으로써 GE는 사업의 목적인 수익 창출을 어떤 기업보다 효율적으로 실현하고 있다. 이것이 바로 GE가 세계 최고의 자리를 유지하는 비결 중 하나이다. 민수기를 보면 하나님께서 광야 여정의 효율적 관리를 위해 인구조사를 단행하시고 분리된 지파간의 소통과 협력을 위해 '두령 한 사람씩'을 선출하신 것을 볼 수 있다(민 1:4). 기업이란 자선단체와 달리 왼손이 하는 것을 오른손이 정확히 알 때 최대의 생산성을 달성할 수 있는 조직이다. 그러므로 무엇보다 경영자는 조직간 장벽을 허물고 조직간 분리선을 능동적으로 활용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 이의주 (INGCS 대표이사) [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080831100000536

누가복음 10장의 마르다와 마리아 이야기는 우선순위에 대한 귀한 교훈을 담고 있다. 리더뿐만 아니라 많은 이들의 삶 속에서도 나타나는 우선순위에 대한 혼선, 갈등 그리고 선택에 대한 교훈이다. 그 누구보다도 기독교 세계관을 가지고 일반 기업을 경영해야 하는 크리스천 경영자들이 더 동감하는 딜레마의 한 장면일 것이다. 경영자의 작업장은 우선순위의 격전장이라 할 수 있다. 경영자의 최우선 업무는 우선순위를 결정하는 일이다. 경영자 앞에는 매일같이 선택할 문제가 수없이 쏟아진다. 그 결정의 신속함과 단호함에 따라 결과도 효과도 달라진다. 조직과 사업 영역이 크면 클수록 리더가 내리는 결정의 영향력은 예측할 수 없을 만큼 절대적이고 포괄적이다. 대체적으로 경영자나 리더가 된 사람들은 우선순위 1번과 10번을 혼동할 만큼 우매하지는 않을 것이다. 그러나 문제는 다이내믹한 사안들과의 격전 속에서 리더들이 우선순위 1번과 2번을 잘못 판단했을 때다. 경영자는 매일 '당근인가 채찍인가?' '수익금을 재투자할 것인가?' 'A와 계약 체결을 할 것인가, 대안을 찾을 것인가?' '5개월 앞을 볼 것인가? 5년 앞을 볼 것인가' 하는 경중을 판단하기 어려운 문제로 고민한다. 마르다와 마리아의 문제 역시 그런 상황이었다고 할 수 있다. 사역에 지친 예수님께 식사를 준비했던 마르다와 말씀 듣기를 사모했던 마리아. 그 누구의 선택도 잘못된 것은 아니다. 둘 다 그 행위와 동기가 예수님에 대한 관심과 배려에 있었음은 분명하다. 예수님은 마리아가 '빼앗기지 않을' 생명의 말씀을 사모하는 것이 옳다고 말씀하셨다. 예수님께선 마리아의 손을 들어주심으로써 최선의 선택(priority)에 대해 말씀하신 것이다. 경영자의 눈으로 볼 때, 마르다와 마리아는 원하는 것(want)과 필요한 것(need)이라는 우선순위 1번과 2번을 놓고 제각기 선택을 한 것이다. 우리 한국 문화나 일상의 관점에서 본다면 마르다의 선택이 당연할 것이다. 하지만 우리에게 주는 교훈은 리더들은 문화나 관계나 관행 또는 과거 업적만을 절대적인 지표로 삼아 우선순위를 설정하고 사안을 결정해서는 안 된다는 것이다. 경영자들은 책상을 넘나드는 수많은 사안을 놓고 판단할 때 보고된 내용뿐만 아니라 그 이면의 본질과 목적들을 삼차원적인 시각으로 간파하여 우선순위를 정하고 실행해 나아가는 훈련을 해야 할 것이다. 성공하는 경영자는 자기 자신만의 감정(want)과 상황(need)에 입각해서가 아니라 정확하면서도 제대로 구연될 수 있는 사실(fact)과 객관성 있는 정보(data)를 기초해 판단하는 최종결정자여야 하기 때문이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080817100000475

근래에 밀리언셀러 시집 '접시꽃 당신'을 출간한 도종환 시인과 만나 한국 고유의 문화유산과 인문학의 미래에 대한 이야기를 나눴다. 한국어를 누구보다 사랑하는 도종환 시인의 생각을 접하며 32년이란 긴 미국 생활을 뒤로 하고 귀국한 필자의 마음속에는 우리 문화에 대한 또 다른 차원의 깊은 생각들이 심어지게 되었다. 국제사회에서 문화의 영향력을 가까이 체험했던 필자도 현 한국 문화의 장래가 걱정스럽긴 마찬가지다. 모든 것이 세계화의 격랑 속으로 휩쓸려 들어가는 이때, 과연 우리는 우리의 문화를 지키기 위해 무엇을 했는가? 이웃 나라 먼 나라의 것은 앞장서서 지키고 팔아주는 반면 정작 우리의 것, 특히 우리의 지적 자산에 대해서는 어떤 태도를 보이고 있는가? 대형 서점 도서 안내나 광고물들의 내용은 대다수가 해외 저자들의 번역물이고 유명한 콘서트홀에 즐비하게 내걸린 판촉 현수막들도 온통 외국인 일색이다. 과연 우리의 문화와 문학은 어디로 갔을까? 서구의 것들에 비해 상품으로서 가치가 없는 것일까? 오늘과 내일을 경영하고자 하는 경영자들은 이 현상에 대해 큰 부담을 느껴야 한다. 왜냐하면 문화는 오늘 반짝하고 내일이면 사라질 안개가 아니라 내일의 국민 정서와 산업, 소비를 이끌 원동력이기 때문이다. 서구 경영자들은 미래를 위한 문화 보존과 보급의 중요성을 익히 알고 이미 고유문화와 지적 자산들을 구체적으로 보호 육성하고 있다.https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080803100000552 자신의 문화를 지키고 발전시키는 것은 경영자들의 미래지향적 과제이다. 역대하 17장을 보면 여호사밧은 왕위에 오른 후 왕권이 안정되자 즉시 방백과 제사장을 유다 성읍들로 보내 구석구석 그들의 고유문화인 성경(말씀)을 보급했다. 그리고 그 결과 유다는 선조 때보다 더욱 부강한 국가를 만들게 되었다. 그와 반대로 중국을 정복했던 만주족은 광활한 영토를 얻는 데는 성공했으나 고유의 문화와 언어를 잃어버렸을 때 한족에 흡수되어 역사에서 사라지는 비운을 맞았다. 그러므로 경영자들은 국제화를 향한 사업 역량에 회사 자원을 집중하는 한편 우리 고유의 지적 자산과 문화를 보존 계승하며 세계 속에 보급하는 일에 투자하는 것을 경영의 일환으로 정착시켜야 한다. 그렇게 될 때 국민과 국가와 문화와 산업이 보조를 맞추며 건강한 미래를 이루게 될 것이다. 이제 문화는 단순한 상품이 아닌 산업이며 국가 경쟁력의 척도이기 때문이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080803100000552

한국교회의 리더와 기업 경영자들은 책임과 권한이라는 주제 앞에 결코 자유롭지 못하다. 다국적 관점에서 볼 때 한국 리더들의 책임과 권한에 대한 자세는 아직도 정비해야 할 요소가 많다. 한국적인 관행을 보면 많은 리더들이 '책임'을 물을 때는 매우 구체적이고 냉철한 반면, 조직원이 책임을 완수할 수 있도록 '권한'을 부여하는 면에서는 매우 애매모호하고 비논리적인 면을 발견할 수 있다. 책임과 권한을 함께 부여하는 것을 '임파워먼트(Empowerment)'라고 한다. 동사인 '임파워(Empower)'와 명사형 접사 '먼트(Ment)'의 합성어로 '누군가에 권한이나 권력을 부여하다' '능력을 주다' 또는 '할 수 있게 하다'라는 뜻이다. 마가복음 3장13절 이하에서 예수께서는 당신이 지명하여 부르신 열둘을 사도라 칭하셨고, 그들에게 복음 전파라는 책임을 부여하셨다. 또한 사도들이 직면하게 될 여러 상황에 대한 혜안을 갖고 그들에게 위로와 격려만을 하시기보다는 사도들이 악한 영들과의 싸움에서 승리할 수 있는 '권세(권한)'를 위임하셨다. 오늘날 리더와 경영자들도 예수님처럼 책임과 권한에 대한 구체적인 경영철학을 정립해야 한다. 리더에게 당장 필요한 것은 인적 자원이지만, 단순 인력이 '인적 자원'으로 성장하기 위해서는 신뢰와 권한이라는 비료가 필요하다. 또한 위대한 리더들과 경영자들의 배후에는 항상 인적 자원으로 구성된 팀이 있었다. 그렇다면 좋은 팀(Good Team)과 위대한 팀(Great Team)의 평범함과 위대함의 차이는 무엇일까? 그것은 리더가 얼마나 팀을 신뢰하며, 얼마나 책임과 비례한 권한을 부여할 수 있는가에 달려 있다. 예수께서는 사도들을 믿으셨다. 사도들의 부족한 면모를 일찍이 알고 계셨지만 예수께서는 그들에게 위임해주실 권세(권한)에 대해 무궁한 신뢰를 보여주셨다. 고난에 직면한 사도들이 도망치고 싶을 때 그들에게 임할 하나님의 능력을 아끼지 않으시겠다는 투명하고 확고한 약속이었다. 예수께서는 리더로서 사도들에게 맡기신 책임은 물론 허락하신 '권한'에 대해 확고한 신뢰가 있으셨던 것이다. 교회와 기업 리더들은 팀원들에게 구체적인 책임을 묻기 전에 조직의 목적과 본질에 입각하여 조직원이 책임을 완수할 수 있도록 충분한 권한을 부여하고 있는지 진단해볼 필요가 있다. 그렇게 할 때 진정으로 인적 자원 속에서 '인재'와 '팀'의 창출과 양육이 가능하게 될 것이며, 팀은 조직에 파워와 에너지를 제공하는 주춧돌이 될 것이다. 이러한 선순환 작용은 조직과 개인의 영, 육, 혼의 균형적 성장을 가져올 것이다. 그러므로 오늘과 내일을 경영하고자 하는 리더들은 먼저 '팀'이 형성될 수 있도록 충분한 신뢰와 권한을 나눠주고 있는지 진단해봐야 할 것이다.https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080720100000463 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080720100000463

"땅을 움직일 수 없어서 생각을 움직였다." 어느 광고에서 접한 카피 문구다. 이 카피에는 경영자들이 풀어야 할 '필요(need)'와 '바람(want)' '오늘'과 '내일' 이라는 과제에 대한 생각과 결론이 정확히 묘사돼 있다. 마가복음 2장을 펴면 예수님께서 행하신 창조적 목회(경영)와 사람(고객) 중심적인 경영을 볼 수 있다. 예수님은 중풍병자에게 "네 죄 사함을 받았느니라"와 "일어나 걸어라"라는 선택적 명령에 대한 생각을 말씀하셨다. 사건 속의 병자는 '죄 사함'에 대한 상당한 전후 설명이 필요했을 것이기에, 예수님은 "일어나 걸어라"라는 말씀으로 함축하셨다. 즉 병자 본인이 놓여 있었던 바람과 필요의 상황을 이해하기까지 기다리신 것이 아니라, 예수님의 생각을 움직여 병자의 '필요'에 다가서신 것이다. 예수님이 혁신적인 사고를 하지 않으시고 상황과 가능성에만 입각해서 명령을 하셨다면 아마도 오늘날 인간을 향한 하나님의 사랑 메시지 전달은 더디어졌을지도 모른다는 생각을 해본다. 누구에게나 필요와 바라는 것들이 있다. 필요가 바람이 될 수는 있으나, 바라는 것이 늘 필요가 되지는 않는다. 이와 같이 기업 또한 오늘에 안주하지 않고 '생각을 움직여' 시대와 현업 그 이상을 보며 '혁신경영'에 중점을 둘 필요가 있다. 또한 오늘의 필요와 바람만을 충족시키는 솔루션이 아니라 '내일'의 필요에 다가서려 할 때 비로소 '창조경영'이 가능할 것이다. 혁신이란 '이상(비전)'이 단순히 말의 수준에 머무는 것이 아니라, 혁신적 사고력의 훈련을 받은 리더와 능동적인 조직원들이 만났을 때 실현 가능할 것이다. 앞으로 '생각을 움직이려는 경영자'와 '땅을 움직이려는 경영자'가 어떻게 평가받게 될지는 미지수이겠으나, 분명한 것은 오늘날 '움직일 땅'이 '움직일 수 있는 생각'보다는 적다는 것이다. 이제 창조적 경영은 무에서 유를 찾아내는 것만이 아닌, 기존하는 것에서 새 발견을 끄집어내는 '생각의 움직임'에 달려있을 것이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080525100001091

기업을 경영하면서 경영자의 마음을 가장 크게 차지하는 것은 아마도 인적 자원일 것이다. 우수한 인적 자원들로 조직력을 갖춘다면 경영은 한결 수월할 수밖에 없다. 예전에 제너럴일렉트릭(GE)에서 근무할 때다. 액센추어라는 경영 컨설팅 기업에서 스카우트 제의를 받았다. 스카우트 영입이었기에 경력과 능력 평가는 생략되었지만 직관력과 인화력, 위기상황 사고력은 1박2일 동안 테스트를 받았다. 면접 과정이 끝난 뒤 마지막 관문인 '인사 평가 조회(Character reference call)'를 조건부로 입사 날짜를 통보받았다. 회사측에서 경력자를 영입한다는 것은 상당히 모험적인 투자다. 새 인력이 현 조직과 원만히 융화하며 최대 가치를 창출할 수 있는가는 누구도 장담할 수 없는 일이기 때문이다. 이 모험을 최소화하기 위해 미국 기업간에는 인사 조회가 관행처럼 자리잡고 있다. 단순한 재직 확인 절차가 아니라 영입 대상자의 '전 직속 상사'들의 평가를 수렴하려는 제도다. 국제화 길목에서 경영자는 대체로 두 가지 필연적인 과제를 안고 있다. 첫째는 국내외적으로 보다 더 경쟁력 있는 인적 자원을 영입하고 양성해야 하는 것이다. 둘째는 아직은 경영권에 제한적이고 자율 경쟁에 부족한 한국 노동법 제도를 지혜롭게 우회할 방안을 모색하는 것이다. 이 두 가지 과제를 실현하는 방안 중 하나로 한국 기업들 사이에 '인사 평가 조회'를 무언의 협약으로 정착시키면 어떨까. 그렇게 하면 한국의 우수한 인재들에게는 보다 진취적인 기업적 토양이 제공된다. 또한 기업의 생산성과 경쟁력에 비효율적으로 기여하는 인력들에겐 더 뚜렷한 기업 시스템을 줄 수 있다. 아울러 올바른 방향으로 코칭도 가능하다. 갈라디아서 6장에서 사도바울은 '심은 대로 거두게 될 것'이라는 가르침을 주고 있다. 고용주들로서는 경쟁력 있는 인력 채용이 절대적인 목적이겠으나 인재의 우수한 능력만으로 채용을 결정하기보다는 채용 전과 채용 후 사회와 타 기업에 끼쳐 왔던 혹은 끼칠 수 있는 영향에 대해 관심을 갖고 그것을 기업의 사회적 책임으로 받아들여야 한다. 인적 자원들 또한 보다 진취적으로 자기 계발을 하고 건강한 경쟁 사회에 능동적으로 참여해 몸담고 있는 조직의 생산성과 본인의 미래에 대한 책임 앞에 조금 더 심각해질 필요가 있다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080511100000480

오늘날 경쟁사회에서 우위를 차지하기가 얼마나 힘든지는, 그곳을 향해 질주하고 있는 경쟁자의 수를 보면 쉽게 알 수 있다. 그래서 어느 날 갑자기 경쟁 속에서 좋은 위치를 차지 할 수는 없는 법이다. 민수기 13장을 보면 모세도 약속받은 가나안 땅을 차지하기 위해서 여호와의 지시에 의하여 합당한 진단 즉 '탐지(정탐)'를 진행했다. 얼마 전 한국과 중국의 문화교류를 하려는 벤처사업 모임에서 자문을 구해 참석한 적이 있었다. 양국의 참여자들로 구성된 모임은 6개월간 이어지며 꿈과 희망에 부풀어 있었고 이제 본격적인 사업으로 첫발을 내디디려는 상황이었다. 하지만 미팅에 참여한 지 4시간이 흐른 뒤 내 머리에는 한가지 단어만 맴돌고 있었다. '합당한 진단(due diligence)의 실패.' 아쉽게도 벤처에 참여한 사람 중 어느 누구도 벤처가 직면하고 있었던 현실과 중국측 참여자들의 신뢰성에 대하여 합당한 진단(질문)을 하지 않았던 것이다. 알고 보니 상대에게 물었어야 할 질문들에 대해 누군가가 했다고 기정사실화해버린 상태였다. 그럼에도 이미 많은 인적·물질적 자원들이 중국에서 시작할 꿈의 항해를 준비 중이었다. 오류의 원인은 간단했다. 벤처 모임의 초대자(리더)가 사회적으로 신망 있는 사람이었기 때문이었다. 구성원들은 구체적인 전문성과 이력을 소유했음에도 불구하고 리더에 대한 관행적인 신뢰로 인해 이런 실수를 범하게 된 것이다. 얼마 후 이 벤처 회사는 상처와 아픔을 남기고 야망이 아닌 망상으로 일단락 지을 수밖에 없었다. 야망을 품는 것과 망상을 하고 있는 것에는 미묘한 차이가 있다. 그것은 아마도 '합당한 진단'일 것이다. 이스라엘 민족에게 이미 약속되었던 가나안 땅을 앞에 두고 모세가 단행한 합당한 진단을 통해 현 시대의 리더들도 경영원리를 배워야 한다. 확실한 성과가 약속된 새로운 사업이나 분야일지라도, 상당한 자원 투입을 하기 전에 가장 효율적인 일부의 자원을 투입해서 냉정하고 객관적인 정보를 취합해 본 후에야 본격적인 자원 투입을 단행해야 하는 것이다. 이의주 INGCS 대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080427100001028

신명기 1장에서 모세는 새로운 비전을 실현하기에 앞서 "나 혼자서는 능히 감당할 수 없다"라고 고백하며 지원 그룹을 조직화하고 재정비했다. 경영자에게 비전의 실현은 개인적인 꿈이 아닌 필연적인 과제라 할 수 있다. 따라서 조직의 리더는 '비저너리(Visionary)'가 되어야 한다. 다시 말해 미래를 내다볼 수 있는 혜안을 갖추고 조직원에게 현재와 미래를 아우르는 방향을 제시해야 한다. 근래에 기업과 단체는 물론 상당수 교회가 '혁신'이라는 과제에 몰입하고 있다. 혁신을 실현함에 있어 기업과 단체의 첫 관행은 한 명의 '리더(Visionary)'에게 의뢰하는 것이다. 그리고 리더는 방대한 조직 전체를 직접 상대하며 비전을 나누려 한다. 하지만 이 방법은 비전을 실현하는 데 가장 큰 장애요소가 되곤 한다. 왜냐하면 리더는 조직원들을 아우르며 동시에 전문적인 과제를 세분화해 낼 수 없기 때문이다. 때로는 리더 스스로가 비전의 실현권과 책임이 자기에게만 있는 줄로 착각하고, 자기와 지원 그룹에 대한 권한과 책임의 경계를 불명확하게 함으로써 큰 과오를 범하기도 한다. 우리가 냉정하게 진단하고 받아들여야 할 것은 비전을 제시하는 것이 리더의 몫이라면 비전에 대한 구체적인 실행은 별도 참여자들의 몫이라는 사실이다. 따라서 리더는 비전이 실현되기 위해서 다음과 같은 세 가지 행정요소를 준수해야 할 것이다. 첫째, 목표에 대한 제시와 재조명이 구체적이어야 한다. 둘째, 방대한 조직을 분리하고 기능에 맞춰 관리한다. 즉 ①비저너리-리더(목표를 제시하는 구성원), ②미셔너리(Missionary)-행정가(현 상황과 시대의 흐름에 부합하여 전문인을 의뢰하는 구성원), ③스페셜리스트-전문가(미셔너리로부터 받은 임무를 전문적인 영역으로 분리해 조직원들이 실행해야 할 과제로 전문화시키는 사람), ④스태프-지원자(스페셜리스트로부터 받은 과제를 수행하는 구성원)로 세분화하여 구체적인 역할 분담을 도모해야 한다. 셋째, 비전을 실현함에 있어 적합한 시스템을 도입하고 구성원들에게 위임해야 한다. 대체로 비전은 그 자체가 새롭거나 혁신적이기에 실현을 이루기까지는 인내의 시간을 필요로 할 때가 있다. 하지만 첫 단추인 체계적이고 전문성 있는 조직화를 선행한다면 모세와 같은 비전의 실현이 가능할 것이다. 이의주 INGCS대표 [출처] - 국민일보 [원본링크] - https://www.kmib.co.kr/article/viewDetail.asp?newsClusterNo=01100201.20080413100001329

브랜드미디어 콘텐츠 기업 ‘맥시마이저엑스(대표 오해영)’가 글로벌 경영 파트너 기업 ‘콜렉티브솔루션스’와 최근 전략적 투자 협약을 체결했다고 밝혔다. 이번 협약은 맥시마이저엑스의 차별화된 브랜드 콘텐츠 역량과 ESG 기반의 청년 멘토링 프로그램, 콜렉티브솔루션스의 글로벌 경영 전문성을 접목해 시너지를 극대화하는 것이 핵심이다. 콜렉티브솔루션스는 Verizon, IBM, Accenture, GE 등 글로벌 기업 출신의 경영 전문가 에드워드 리(Edward Lee)가 이끄는 기업이다. 지난 2005년 설립 이후 기업 경영 자문, 전문 경영 대행 및 위탁경영 등을 수행하고 있다. 특히 다양한 시니어 전문가 네트워크를 통해 기업들에게 통합적인 경영 솔루션을 제공하며 지속 가능한 성장 전략을 제시하는 데 강점을 보이고 있다. 맥시마이저엑스는 브랜드 콘텐츠 제작을 넘어 ESG 경영 철학을 기반으로 한 청년 멘토링, 혁신적인 실무 교육 등을 통해 차세대 인재 양성에 주력하고 있다. 맥시마이저엑스는 이번 협약을 통해 세대 간의 통찰력과 실용성이 결합된 솔루션을 제공할 계획이다. 더불어 글로벌 무대에서 더욱 경쟁력 있는 기업으로 도약한다는 방침이다. 특히 맥시마이저엑스는 이번 협약을 계기로 ‘K-Growth Culture’라는 새로운 개념을 본격 확산시킬 계획이다. 이는 한국 특유의 성장 방식과 글로벌 경영 노하우를 융합한 전략의 일환이다. 무엇보다 전 세계 기업들이 한국의 역동적인 기업 문화와 혁신적인 업무 방식을 적용할 수 있도록 돕는 것이 목표다. 맥시마이저엑스 오해영 대표는 “K-Growth Culture는 한국이 세계 시장에서 독특한 성과를 이뤄온 배경을 연구하고 체계화하는 과정에서 탄생한 개념인데 한국의 빠르고 효율적인 성장 방식을 글로벌 비즈니스 환경에 접목해 기업들이 더욱 높은 성과를 낼 수 있도록 지원할 계획”이라며 “이번 콜렉티브솔루션스와의 협력을 통해 글로벌 시장에서 차별화된 컨설팅 서비스를 제공하며 고객사들의 글로벌 경쟁력 강화를 도모할 것”이라고 전했다. 출처: 이투뉴스 https://www.e2news.com/news/articleView.html?idxno=317113