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스타트업 플레이북
2024년 OpenAI의 최고경영자로 더 이름이 알려진 샘 알트먼은 Y Combinator에서 심사역과 사장의 역할을 수행했으며 그 당시 자신의 블로그와 Y Combinator 블로그에 창업을 위한 다양한 글을 작성했습니다. 개인적으로 그의 글을 여럿 보았지만 지금까지도 최고의 글 하나를 뽑자면 바로 스타트업 플레이북입니다.
해당 글은 2015년도에 작성된 글이지만 약 10년이 지난 지금도 유효합니다. 무엇보다 샘 알트먼 본인이 OpenAI를 성공적으로 이끌며 단순한 조언에서 실제 비법서로서 이 방법이 얼마나 유효한지 증명되었습니다. 주변에 창업하시는 분이나 "스타트업"이라는 개념을 모호해 하시는 분에게 꼭 전달 드리는 자료 입니다.
모든 창업가를 응원하며, 글을 시작하겠습니다.
우리는 스타트업들에게 조언을 제공하는 데 많은 시간을 할애합니다. 일대일 조언은 언제나 중요하지만, 이러한 조언 중 가장 일반화할 수 있는 부분을 일종의 플레이북으로 정리하여 YC와 YC 펠로우십 기업들에게 제공한다면 Y Combinator의 확장에 도움이 될 것이라고 생각했습니다.
그리고 이 플레이북을 모든 사람에게 공유하기로 결정했습니다.
이 글은 스타트업 세계를 처음 접하는 분들을 위한 것입니다. YC 파트너들이 작성한 글을 많이 읽어보신 분들에게는 대부분 새로운 내용이 아닐 것입니다. 우리의 목표는 이러한 조언들을 한 곳에 모아두는 것입니다.
나중에 스타트업을 확장하는 방법에 대한 파트 2가 나올 수도 있지만, 이 글은 주로 스타트업을 시작하는 방법에 대해 다룹니다.
스타트업의 목표는 사용자들이 사랑하는 제품을 만드는 것입니다. 이를 달성하면 그 다음에는 더 많은 사용자를 확보하는 방법을 찾아야 합니다. 하지만 이 첫 번째 단계가 매우 중요합니다. 오늘날 정말 성공한 회사들을 생각해보세요. 그들은 모두 초기 사용자들이 너무나 좋아해서 다른 사람들에게 알려준 제품으로 시작했습니다.
이것을 해내지 못하면 실패합니다. 사용자들이 실제로는 제품을 좋아하지 않는데도 좋아한다고 자신을 속인다면 여전히 실패할 것입니다. 스타트업 무덤에는 이 단계를 건너뛸 수 있다고 생각한 사람들로 가득합니다.
많은 사용자가 그저 좋아하는 제품보다는 소수의 사용자가 정말 사랑하는 제품을 먼저 만드는 것이 훨씬 낫습니다. 긍정적인 감정의 총량은 같더라도, '좋아함'에서 '사랑'으로 변화시키는 것보다 더 많은 사용자를 확보하는 것이 훨씬 쉽습니다.
스타트업을 시작하는 것에 대한 경고의 말: 정말 힘듭니다! YC 창업자들로부터 가장 일관되게 듣는 피드백 중 하나는, 스타트업에 수반되는 업무와 강도에 대한 프레임워크가 없었기 때문에 상상했던 것보다 더 어렵다는 것입니다. 성장 궤도에 오른 초기 단계 스타트업에 합류하는 것이 일반적으로 재정적으로 훨씬 유리합니다.
반면에, 스타트업을 시작하는 것은 사실 경력에 그다지 위험하지 않습니다. 기술에 정말 능숙하다면 실패하더라도 일자리가 있을 것입니다. 대부분의 사람들은 위험을 평가하는 데 매우 서툽니다. 저는 개인적으로 정말 열정적인 아이디어나 프로젝트가 있는데도 안전하고, 쉽고, 성취감 없는 직장에서 일하는 것이 더 위험한 선택이라고 생각합니다.
성공적인 스타트업을 위해서는 다음이 필요합니다:
훌륭한 아이디어(훌륭한 시장 포함)
훌륭한 팀
훌륭한 제품
훌륭한 실행력
Part I: The Idea
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
우리가 기업들에게 가장 먼저 묻는 질문 중 하나는 "무엇을 만들고 있고, 왜 만드는지"입니다.
우리는 이에 대한 명확하고 간결한 답변을 찾습니다. 이는 창업자로서의 여러분과 아이디어 자체를 평가하기 위함입니다. 창업자는 명확하게 생각하고 소통할 수 있어야 합니다. 이는 인재 채용, 자금 조달, 영업 등에 필수적입니다. 일반적으로 아이디어는 확산되기 위해 명확해야 하며, 복잡한 아이디어는 대부분 혼란스러운 사고나 억지로 만들어낸 문제의 신호입니다. 처음 들었을 때 최소한 일부 사람들의 흥미를 끌지 못하는 아이디어는 좋지 않은 신호입니다.
또 다른 중요한 질문은 "누가 이 제품을 절실히 필요로 하는가" 입니다.
또 다른 중요한 질문은 "누가 이 제품을 절실히 필요로 하는가" 입니다.
가장 이상적인 경우는 여러분 자신이 목표 사용자인 경우입니다. 두 번째로 좋은 경우는 목표 사용자를 매우 잘 이해하고 있는 경우입니다. 회사에 이미 사용자가 있다면, 우리는 그 수와 성장 속도를 묻습니다. 더 빠르게 성장하지 않는 이유를 파악하려 노력하며, 특히 사용자들이 정말로 제품을 사랑하는지 알아내려 합니다. 보통 이는 사용자들이 회사의 요청 없이도 자발적으로 친구들에게 제품을 추천하고 있다는 의미입니다. 또한 회사가 수익을 창출하고 있는지, 그렇지 않다면 그 이유가 무엇인지 묻습니다.
회사에 아직 사용자가 없다면, 가설을 테스트하기 위해 최소한으로 만들어야 할 것이 무엇인지 파악하려고 합니다. 즉, 이상적인 경험에서 거꾸로 작업하여 어떤 핵심 요소로 시작해야 할지 알아내려고 노력합니다.
아이디어를 테스트하는 방법은 실제로 출시하여 결과를 지켜보거나, 판매를 시도해보는 것입니다(예: 코드 한 줄 작성하기 전에 의향서를 받아보는 것). 전자는 소비자 대상 아이디어에 더 적합하고(사용자들은 사용하겠다고 말할 수 있지만 실제로는 그렇지 않을 수 있습니다), 후자는 기업 대상 아이디어에 더 적합합니다(회사가 구매하겠다고 하면 만들어보세요). 특히 B2B 기업이라면, 우리가 가장 먼저 묻는 질문 중 하나는 고객으로부터 여러분이 만들고 있는 제품을 구매하겠다는 의향서를 받았는지 여부입니다. 대부분의 바이오테크와 하드테크 기업의 경우, 아이디어를 테스트하는 방법은 먼저 잠재 고객과 대화를 나눈 다음 가장 작은 규모의 기술부터 구축하는 것입니다.
사용자들의 피드백을 받아 아이디어를 발전시키는 것이 중요합니다. 또한 사용자를 정말 잘 이해하는 것이 중요합니다. 이는 아이디어를 평가하고, 훌륭한 제품을 만들고, 훌륭한 회사를 만드는 데 필수적입니다.
Part II: A Great Team
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
평범한 팀은 위대한 회사를 만들지 못합니다. 우리가 가장 중요하게 보는 것 중 하나는 창업자들의 역량입니다. 후기 단계 투자를 할 때는 창업자들이 고용한 직원들의 역량도 똑같이 중요하게 봅니다.
훌륭한 창업자의 특징은 무엇일까요? 가장 중요한 특성은 멈출 수 없는 추진력, 결단력, 압도적인 능력, 그리고 임기응변 능력 등입니다. 지능과 열정 또한 매우 중요합니다. 이러한 특성들은 경험이나 특정 기술에 대한 전문성보다 훨씬 더 중요합니다.
우리가 발견한 가장 성공적인 창업자들은 함께 일하기에 스트레스가 적은 사람들입니다. 그들과 함께 있으면 "무슨 일이든 해낼 것"이라는 느낌을 받습니다. 때로는 순전히 의지의 힘만으로도 성공할 수 있습니다.
훌륭한 창업자들은 서로 모순되어 보이는 여러 특성을 가지고 있습니다. 한 가지 중요한 예는 경직성과 유연성입니다. 회사의 핵심과 미션에 대해서는 강한 신념을 가지고 있으면서도, 다른 거의 모든 면에서는 매우 유연하고 새로운 것을 기꺼이 배우려는 자세가 필요합니다.
최고의 창업자들은 매우 빠르게 반응합니다. 이는 결단력, 집중력, 강도, 그리고 일을 완수하는 능력을 보여주는 지표입니다.
대화하기 어려운 창업자는 거의 항상 좋지 않습니다. 의사소통 능력은 창업자에게 매우 중요한 기술입니다. 사실, 이는 가장 중요하지만 잘 논의되지 않는 창업자의 기술이라고 생각합니다.
기술 스타트업에는 회사의 제품이나 서비스를 만들 수 있는 창업자가 최소한 한 명은 필요하고, 영업과 사용자와의 대화에 능숙한(또는 능숙해질 수 있는) 창업자도 최소한 한 명은 필요합니다. 이 두 역할을 한 사람이 맡을 수도 있습니다.
공동 창업자를 선택할 때 이러한 기준을 고려하세요. 이는 여러분이 내릴 가장 중요한 결정 중 하나이며, 종종 꽤 무작위로 이루어집니다. 공동 창업자 매칭 이벤트에서 막 만난 사람이 아니라, 잘 아는 사람을 선택하는 것이 좋습니다. 더 많은 정보를 통해 함께 일할 사람을 더 잘 평가할 수 있으며, 이 결정은 정말 중요하기 때문에 잘못 선택하고 싶지 않을 것입니다.
또한, 어느 시점에서 스타트업의 기대 가치가 마이너스가 될 수 있습니다. 공동 창업자들과 이미 관계가 형성되어 있다면, 서로를 실망시키지 않으려고 노력하며 계속 나아갈 것입니다. 공동 창업자 간의 갈등은 초기 스타트업의 주요 실패 원인 중 하나이며, 특히 창업을 목적으로 만난 경우에 매우 자주 발생하는 것을 볼 수 있습니다.
가장 좋은 경우는 훌륭한 공동 창업자가 있는 것입니다. 그 다음으로 좋은 경우는 혼자 창업하는 것입니다. 가장 나쁜 경우는 부적합한 공동 창업자와 함께하는 것입니다. 일이 잘 풀리지 않는다면 빨리 헤어지는 것이 좋습니다.
Part III: A Great Product
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
성공의 비결은 간단합니다! 훌륭한 제품을 만드세요. 이것이 모든 위대한 회사의 유일한 공통점입니다.
사용자들이 사랑하는 제품을 만들지 못하면 결국 실패할 것입니다. 그런데도 창업자들은 항상 다른 꼼수를 찾으려고 합니다. 스타트업은 여러분 인생에서 꼼수가 통하지 않는 시기입니다.
훌륭한 제품만이 장기적인 성장을 가능케 합니다. 결국 회사가 너무 커지면 모든 성장 전략이 효과가 없어지고, 사람들이 제품을 사용하고 싶어 하는 이유로만 성장해야 합니다. 이것이 초대형 성공 기업들에 대해 이해해야 할 가장 중요한 점입니다. 다른 방법은 없습니다. 정말 성공한 기술 기업들을 생각해보세요. 그들은 모두 이렇게 합니다.
회사 내에 '제품 개선 엔진'을 구축해야 합니다. 사용자들과 대화하고 그들이 제품을 사용하는 모습을 지켜보며, 어떤 부분이 부족한지 파악하고 제품을 개선해야 합니다. 그리고 이 과정을 반복합니다. 이 사이클이 회사의 가장 중요한 초점이 되어야 하며, 다른 모든 것을 주도해야 합니다. 매주 제품을 5%씩 개선한다면, 그 효과는 정말 크게 나타날 것입니다.
이 사이클의 반복 속도가 빠를수록 회사의 성과도 일반적으로 더 좋아집니다. YC 기간 동안 우리는 창업자들에게 제품을 만들고 사용자와 대화하는 데 집중하라고 조언합니다. 먹고, 자고, 운동하고, 사랑하는 사람들과 시간을 보내는 것 외에는 다른 일을 하지 말라고 합니다.
이 사이클을 제대로 수행하려면 사용자들과 매우 가까워져야 합니다. 말 그대로 그들이 제품을 사용하는 모습을 지켜보세요. 가능하다면 그들의 사무실에 앉아 있으세요. 그들이 말하는 것과 실제로 하는 행동 모두를 중요하게 여기세요. 가능한 한 오랫동안 창업자와 사용자 사이에 다른 사람을 두지 마세요. 즉, 창업자가 직접 영업, 고객 지원 등을 해야 한다는 뜻입니다.
사용자를 최대한 잘 이해하세요. 그들에게 정말로 필요한 것이 무엇인지, 어디서 그들을 찾을 수 있는지, 무엇이 그들을 움직이게 하는지 철저히 파악하세요.
"확장되지 않는 일을 하라"는 말이 스타트업의 격언이 된 것은 당연합니다. 보통은 초기 사용자를 한 명씩 직접 모집하고(벤 실버만은 팔로알토의 커피숍에서 낯선 사람들에게 다가가 Pinterest를 사용해 달라고 부탁했습니다) 그들이 요구하는 것을 만들어야 합니다. 많은 창업자들이 이 부분을 싫어하고 그저 언론에 제품을 발표하고 싶어 합니다. 하지만 그것은 거의 효과가 없습니다. 직접 사용자를 모집하고, 모집한 사용자들이 친구들에게 추천할 만큼 제품을 좋게 만드세요.
또한 일을 아주 작은 단위로 나누고, 진행하면서 반복하고 조정해야 합니다. 너무 멀리 내다보고 계획하지 말고, 절대로 모든 것을 한 번에 공개하지 마세요. 매우 단순한 것, 가능한 한 작은 규모로 시작해서 생각보다 빨리 출시하는 것이 좋습니다. 사실, 단순함은 언제나 좋습니다. 제품과 회사를 가능한 한 단순하게 유지하세요.
문제를 겪고 있는 스타트업에 자주 묻는 질문들이 있습니다: 사용자들이 제품을 두 번 이상 사용하고 있나요? 사용자들이 제품에 열광하나요? 회사가 문을 닫으면 사용자들이 정말 실망할까요? 사용자들이 요청하지 않아도 다른 사람들에게 제품을 추천하고 있나요? B2B 기업이라면 최소 10명의 유료 고객이 있나요?
그렇지 않다면, 그것이 근본적인 문제인 경우가 많습니다. 우리는 그런 기업들에게 제품을 개선하라고 조언합니다. 회사가 성장하지 않는 이유에 대한 대부분의 변명에 대해 저는 회의적입니다. 실제 이유는 대부분 제품이 충분히 좋지 않기 때문입니다.
스타트업이 제품을 어떻게 개선해야 할지 모르거나 제품이 충분히 좋지 않다고 느낄 때, 우리는 그들에게 사용자와 대화하라고 합니다. 이 방법이 모든 경우에 통하는 것은 아닙니다. 사람들이 포드에게 더 빠른 말을 요구했다는 것은 사실이지만, 놀랍게도 이 방법은 자주 효과가 있습니다. 실제로, 더 일반적으로 말하면, 회사 내에서 의견 불일치가 있을 때는 사용자와 대화하세요.
최고의 창업자들은 중요해 보이지 않는 세부사항까지도 제품 품질에 너무 신경 쓰는 것 같습니다. 하지만 이는 효과가 있는 것 같습니다. 참고로, '제품'에는 사용자가 회사와 갖는 모든 상호작용이 포함됩니다. 훌륭한 고객 지원, 훌륭한 영업 상호작용 등을 제공해야 합니다.
기억하세요, 훌륭한 제품을 만들지 못하면 다른 어떤 것도 여러분을 구원할 수 없습니다.
Part IV: Great Execution
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
훌륭한 제품을 만드는 것이 필수적이지만, 그것으로 끝이 아닙니다. 여전히 그것을 훌륭한 회사로 만들어야 하며, 그 일을 직접 해야 합니다. 이 모든 일을 처리할 "경험 많은 관리자"를 고용하면 된다는 환상은 매우 흔하지만, 실패한 회사들의 무덤이 되곤 합니다. 오랫동안 이 일을 다른 사람에게 위임할 수는 없습니다.
당연한 말이지만, 돈을 벌어야 합니다. 이제 그 방법에 대해 생각해 볼 시기입니다.
CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사의 승리를 보장하는 것입니다. 일반적으로 CEO 자격에 부적합할 만한 많은 결점이 있더라도, 자신의 능력을 보완할 수 있는 사람들을 고용하고 그들이 일을 할 수 있게 한다면 창업자로서 이 일을 해낼 수 있습니다. 화려한 MBA를 가진 경험 많은 CEO는 여러분이 가진 기술적 격차는 없을 수 있지만, 사용자를 그만큼 잘 이해하지 못하고, 제품에 대한 같은 직관을 갖지 못할 것이며, 그만큼 열정을 가지지 않을 것입니다.
성장에 대해(Growth)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
성장과 모멘텀은 훌륭한 실행의 핵심입니다. 성장은 (단순히 "1 달러를 90센트에 파는" 식의 성장이 아니라면) 모든 문제를 해결하며, 성장의 부재는 성장 외에는 그 어떤 것으로도 해결할 수 없습니다. 성장하고 있으면 승리하고 있는 것 같고 사람들은 행복해집니다. 성장하고 있다면 새로운 역할과 책임이 계속 생기고, 사람들은 자신의 경력이 발전하고 있다고 느낍니다. 성장하지 않으면 지고 있는 것 같고 사람들은 불행해하며 떠납니다. 성장하지 않으면 사람들은 그저 책임을 두고 다투고 비난합니다.
번아웃에 빠진 창업자와 직원들은 거의 항상 추진력을 잃은 스타트업에서 일합니다. 이것이 얼마나 사기를 떨어뜨리는지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.
훌륭한 실행의 가장 중요한 지침은 "절대 추진력을 잃지 말라"입니다. 하지만 어떻게 하면 될까요?
가장 중요한 방법은 이를 최우선 과제로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것을 실행합니다. 회사가 최적화할 단일 지표를 갖는 것이 유용하며, 올바른 성장 지표를 찾는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 성장에 관심을 갖고 실행 기준을 설정하면 회사의 나머지 구성원들도 그에 집중할 것입니다.
다음은 몇 가지 예시입니다:
Airbnb의 창업자들은 달성하고자 하는 성장률에 대한 미래 지향적 그래프를 그렸습니다. 그들은 이를 냉장고, 책상 위, 욕실 거울 등 모든 곳에 붙여 놓았습니다. 그 주에 목표를 달성하면 좋았고, 그렇지 않으면 그것에 대해서만 이야기했습니다.
Mark Zuckerberg는 Facebook에서 가장 중요한 혁신 중 하나가 성장이 둔화되었을 때 성장 팀을 만든 것이라고 말한 적이 있습니다. 이 팀은 (아마도 지금도) 회사에서 가장 권위 있는 팀 중 하나였으며, 모두가 그 중요성을 알고 있었습니다.
성장을 방해하는 요소들의 목록을 작성하세요. 회사 차원에서 어떻게 하면 더 빠르게 성장할 수 있을지 논의하세요. 제약 요인이 무엇인지 알게 되면 자연스럽게 이를 해결할 방법을 생각하게 될 것입니다. 무언가를 하려고 할 때마다 "이것이 성장을 최적화하는 최선의 방법인가?"라고 자문해 보세요. 예를 들어, 컨퍼런스 참석은 많은 판매가 예상되지 않는 한 일반적으로 성장을 최적화하는 최선의 방법이 아닙니다.
지표(및 재무)에 대한 극단적인 내부 투명성은 좋은 것입니다. 어떤 이유에서인지 창업자들은 항상 이를 매우 두려워합니다. 하지만 이는 회사 전체가 성장에 집중하도록 하는 데 큰 도움이 됩니다. 회사 직원들이 지표에 얼마나 집중하는지와 회사의 성과 사이에는 직접적인 상관관계가 있는 것 같습니다. 지표를 숨기면 사람들이 그에 집중하기 어렵습니다.
지표 얘기가 나온 김에 말하자면, 허영심 지표에 속지 마세요. 여기서 흔히 저지르는 실수는 가입자 수에만 집중하고 유지율을 무시하는 것입니다. 하지만 유지율은 신규 사용자 확보만큼이나 성장에 중요합니다. 또한 추진력을 유지하기 위해 내부적인 리듬을 확립하는 것도 중요합니다. 새로운 기능, 고객, 채용, 매출 목표 달성, 파트너십 등 내부적으로나 외부적으로 이야기할 수 있는 '진전의 박자'가 있어야 합니다.
공격적이지만 달성 가능한 경계선에 있는 목표를 설정하고 매월 진행 상황을 검토해야 합니다. 성공을 축하하세요! 내부적으로 전략에 대해 계속 이야기하고, 고객으로부터 들은 내용을 모두에게 공유하세요. 좋은 정보든 나쁜 정보든 내부적으로 더 많은 정보를 공유할수록 더 나아질 것입니다.
창업자들이 자주 빠지는 함정이 몇 가지 있습니다. 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 엄청나게 망가지고 비효율적으로 보이면 모든 것이 풀어질 것이라고 모두가 걱정한다는 것입니다. 실제로 이런 일은 거의 일어나지 않는 것 같습니다(기술 부채 때문에 망한 가장 최근의 스타트업 사례로 Friendster를 들 수 있습니다). 역설적이게도, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되어 있지 않다면 좋은 일입니다. 더 많이 성장하기 위해 이를 해결하기만 하면 됩니다! 제가 가장 좋아하는 투자는 정말 빠르게 성장하고 있지만 굉장히 최적화되어 있지 않은 회사들입니다. 이들은 심각하게 저평가되어 있습니다.
관련된 함정은 너무 먼 미래의 문제, 즉 "대규모로 이것을 어떻게 할 것인가?"에 대해 생각하는 것입니다. 답은 그 시점에 도달했을 때 알아내는 것입니다. 이 질문에 대해 충분히 생각하지 않아서 죽는 스타트업보다 이 질문을 놓고 토론하다가 죽는 스타트업이 훨씬 더 많습니다.
좋은 경험 법칙은 현재 규모의 10배에서 어떻게 작동할지에 대해서만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "확장 불가능한 일을 하라"는 문구를 벽에 붙여놓고 그대로 살아야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 초기에 항상 뛰어난 고객 서비스를 제공하지만, 그렇지 않은 스타트업은 단위 경제성에 미치는 영향과 확장성 부족을 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자를 만들어내고, 제품이 개선됨에 따라 지원이 덜 필요해집니다. 고객들이 일반적으로 어려워하는 부분을 파악하고 그 영역의 제품/경험을 개선할 수 있기 때문입니다. (참고로, 이는 정말 중요한 예시입니다. 훌륭한 고객 지원을 제공하세요.)
여기에는 큰 주의점이 있습니다. "확장 불가능한 일을 하라"는 말이 결국 돈을 벌어야 한다는 책임을 면제해 주지는 않습니다. 초기에 단위 경제성이 좋지 않은 것은 괜찮지만, 나중에 단위 경제성이 좋아질 것이라는 타당한 이유가 있어야 합니다.
또 다른 함정은 성장률이 백분율 기준으로는 좋지만 절대 수치로는 나쁘기 때문에 사기가 떨어지는 것입니다. 인간은 기하급수적 성장에 대한 직관이 매우 부족합니다. 모든 거대 기업은 작은 숫자에서 성장하기 시작했다는 것을 팀에게 상기시켜 주세요.
가장 큰 함정 중 하나는 창업자들이 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 엄청난 시간을 잡아먹는 것들입니다. 일반적인 예로는 다른 회사와의 거래와 '대대적인 언론 발표'가 있습니다. 이러한 함정을 조심하고 이들이 사실상 절대 효과가 없다는 것을 이해하세요. 대신 모든 위대한 기업들이 해온 것처럼 성장하세요. 사용자들이 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 수동으로 사용자를 모집한 다음, 다양한 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 있는 것을 더 많이 하세요. 고객들에게 그들과 비슷한 사람들을 어디서 더 찾을 수 있는지 물어보세요.
영업과 마케팅은 나쁜 단어가 아니라는 점을 기억하세요. 훌륭한 제품이 없다면 둘 다 여러분을 구원하지 못하겠지만, 둘 다 성장을 크게 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 엔터프라이즈 기업이라면 이 두 가지를 잘하는 것이 필수 요건일 것입니다.
특히 영업을 두려워하지 마세요. 적어도 한 명의 창업자는 사람들에게 제품을 사용하고 돈을 지불하도록 요청하는 데 능숙해져야 합니다.
Alex Schultz가 소비자 제품의 성장에 대해 강연한 내용이 있는데, 꼭 볼 만한 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우, 저는 거의 항상 월별 매출 성장을 추적하는 것이 정답이라고 생각합니다. 그리고 판매 주기가 길어서 처음 몇 달은 좋지 않아 보일 수 있다는 점을 기억하세요(때로는 초기 고객으로 스타트업을 대상으로 판매하면 이 문제를 해결할 수 있습니다).
집중과 강도(Focus & Intensity)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
운영 방법에 대한 조언을 단 두 단어로 압축해야 한다면, 저는 '집중'과 '강도'를 선택할 것입니다. 이 단어들은 제가 아는 최고의 창업자들에게 정말로 적용되는 것 같습니다.
그들은 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 모든 것을 하려고 하지 않습니다. 실제로 많은 것을 거절합니다(이는 어렵습니다. 회사를 시작하는 사람들은 새로운 일을 좋아하는 사람들이기 때문입니다).
일반적으로, 첫 번째 일을 완전히 지배하기 전에는 회사가 다음 일을 시작하지 않도록 하세요. 제가 아는 어떤 위대한 회사도 한 번에 여러 가지 일을 시작하지 않았습니다. 그들은 한 가지 일에 대한 강한 확신을 가지고 시작해서 끝까지 해냈습니다. 여러분은 생각보다 훨씬 적은 수의 일을 할 수 있습니다. 스타트업이 죽는 매우 흔한 원인은 잘못된 일을 너무 많이 하는 것입니다. 우선순위 설정은 매우 중요하고 어렵습니다. (회사의 우선순위를 정하는 것만큼이나 자신의 전술적 우선순위를 정하는 것도 중요합니다. 제게 가장 효과적인 방법은 매일 약 3개의 주요 업무와 30개의 소소한 업무로 구성된 펜과 종이 목록, 그리고 전체 목표에 대한 연간 할 일 목록입니다.)
위대한 창업자들은 큰 프로젝트를 많이 하지는 않지만, 그들이 하는 일은 매우 강도 높게 합니다. 그들은 일을 매우 빠르게 처리합니다. 그들은 결단력이 있습니다. 이는 스타트업을 운영할 때 어렵습니다. 여러 가지 방법이 있고 나쁜 조언도 많기 때문에 상충되는 조언을 많이 받게 될 것입니다. 위대한 창업자들은 모든 조언을 듣고 빠르게 자신만의 결정을 내립니다.
이는 모든 것을 강도 높게 한다는 뜻이 아닙니다. 그것은 불가능합니다. 올바른 것을 선택해야 합니다. Paul Buchheit가 말했듯이, 10%의 노력으로 90%의 가치를 얻을 수 있는 방법을 찾으세요. 시장은 여러분이 얼마나 열심히 일하는지 신경 쓰지 않습니다. 단지 올바른 일을 하는지에만 관심이 있습니다.
제품 품질에 집착하면서도 매우 빠르게 움직이는 것은 굉장히 어렵습니다. 하지만 이는 위대한 창업자의 가장 분명한 특징 중 하나입니다.
저는 단 한 번도 천천히 움직이는 창업자가 정말 성공하는 것을 본 적이 없습니다.
CEO의 역할 (Job of the CEO)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
앞서 CEO의 유일한 보편적 직무는 회사의 성공을 보장하는 것이라고 언급했습니다. 이는 사실이지만, CEO가 시간을 어떻게 보내야 하는지에 대해 좀 더 구체적으로 말씀드리고 싶습니다.
CEO는 1) 회사의 비전과 전략을 수립하고, 2) 모든 사람에게 회사를 알리며, 3) 팀을 고용하고 관리하며(특히 자신이 부족한 분야에서), 4) 자금을 조달하고, 5) 실행의 질적 기준을 설정해야 합니다.
이외에도 비즈니스에서 가장 좋아하는 부분을 찾아 계속 참여하세요.
처음에 언급했듯이, 이는 매우 강도 높은 직업입니다. 성공한다면, 상상할 수 없을 정도로 여러분의 삶을 지배하게 될 것입니다—회사 생각이 늘 머릿속에 맴돌 것입니다. 극도의 집중과 강도는 일-삶의 균형을 위한 최선의 선택이 아님을 의미합니다. 가족이나 철인 3종 경기 같은 다른 한 가지 큰 일은 할 수 있겠지만, 그 이상은 어려울 것입니다. 항상 깨어 있어야 하고, 아무리 위임을 잘해도 오직 여러분만이 내릴 수 있는 결정이 많습니다.
팀과 외부 세계에 매우 신속하게 대응하고, 항상 전략과 우선순위를 명확히 하며, 중요한 모든 일에 참석하고, 빠르게 실행해야 합니다(특히 다른 사람들이 막혀 있는 결정을 내릴 때). 또한 "무슨 일이든 해내겠다"는 태도를 가져야 합니다—불쾌한 잡일들이 많을 것입니다. 팀이 여러분이 이런 일을 하는 것을 본다면, 그들도 따라할 것입니다.
자신의 심리 상태를 관리하는 것은 매우 어렵지만 정말 중요합니다. 이제는 진부한 말이 되었지만, 정말 사실입니다—감정의 기복이 매우 심하며, 이를 어느 정도 일정하게 유지하는 방법을 찾지 못하면 어려움을 겪게 될 것입니다. CEO는 외롭습니다. 모든 것이 무너질 때 전화할 수 있는 다른 CEO들과의 관계를 갖는 것이 중요합니다(YC의 중요한 우연한 발견 중 하나는 창업자들이 동료를 가질 수 있는 방법이었습니다).
성공적인 스타트업은 매우 오랜 시간이 걸립니다—대부분의 창업자들이 처음에 생각하는 것보다 훨씬 더 오래 걸립니다. 이를 밤샘 작업처럼 대할 수는 없습니다. 잘 먹고, 잘 자고, 운동해야 합니다. 가족과 친구들과 시간을 보내야 합니다. 또한 실제로 열정을 느끼는 분야에서 일해야 합니다—그것만이 10년 동안 여러분을 지탱해줄 것입니다.
채용과 관리(Hiring & Managing)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
채용은 여러분의 가장 중요한 업무 중 하나이며, 훌륭한 회사를 만드는 핵심입니다(훌륭한 제품과는 대조적으로).
채용에 대한 첫 번째 조언은 하지 말라는 것입니다. YC에서 가장 성공적이었던 회사들은 직원 채용을 시작하기까지 상대적으로 오랜 시간을 기다렸습니다. 직원은 비용이 많이 듭니다. 직원은 조직의 복잡성과 의사소통 오버헤드를 증가시킵니다. 공동 창업자에게 할 수 있는 말을 직원들 앞에서는 할 수 없습니다. 또한 직원은 관성을 더하기 때문에 팀이 커질수록 방향을 바꾸는 것이 기하급수적으로 어려워집니다. 직원 수로 자신의 가치를 판단하려는 욕구를 억제하세요.
최고의 인재들은 많은 기회를 가지고 있습니다. 그들은 로켓처럼 성장하는 회사에 합류하고 싶어 합니다. 아무것도 없는 상태에서는 그들을 고용하기 어렵습니다. 여러분이 확실히 성공하고 있다면, 그들은 여러분과 함께하고 싶어 할 것입니다.
훌륭한 인재들은 많은 선택지가 있고, 훌륭한 회사를 만들기 위해서는 훌륭한 인재가 필요하다는 점을 다시 한 번 강조할 가치가 있습니다. 주식, 신뢰, 책임감을 관대하게 부여하세요. 얻을 수 없을 것 같은 사람들도 기꺼이 영입하려고 노력하세요. 여러분이 채용하고 싶은 종류의 사람들은 원한다면 자신의 회사를 시작할 수 있다는 점을 기억하세요.
채용 모드에 있을 때(즉, 제품-시장 적합성을 얻은 시점부터 무한대까지), 시간의 약 25%를 채용에 할애해야 합니다. 최소한 한 명의 창업자, 보통 CEO는 채용에 능숙해져야 합니다. 이는 대부분의 CEO가 시간을 가장 많이 할애하는 활동입니다. 모든 사람이 CEO가 채용에 많은 시간을 써야 한다고 말하지만, 실제로는 최고의 CEO들만이 그렇게 합니다. 여기에는 이유가 있을 것입니다.
채용하는 사람들의 질에 대해 타협하지 마세요. 모든 사람이 이 점을 알고 있지만, 절박한 상황에서는 누구나 한 번쯤 타협합니다. 모두가 이를 후회하게 되고, 때로는 회사를 거의 망하게 만듭니다. 좋은 사람과 나쁜 사람은 모두 전염성이 있으며, 평범한 사람들로 시작하면 평균적으로 향상되지 않습니다. 초기 직원이 평범한 회사는 거의 회복하지 못합니다. 사람에 대한 직감을 믿으세요. 의심이 든다면 답은 '아니오'입니다.
만성적으로 부정적인 사람은 고용하지 마세요. 그들은 초기 단계 스타트업에 필요한 것과 맞지 않습니다. 외부 세계는 매일 여러분의 몰락을 예측할 것이고, 회사는 내부적으로 그 반대의 믿음으로 단결해야 합니다.
거의 모든 역할에 대해 경험보다는 적성을 중요시하세요. 날것의 지성과 일을 해내는 실적을 찾으세요. 여러분이 좋아하는 사람을 찾으세요 - 함께 많은 시간을 보내게 될 것이고, 종종 긴장된 상황에 처하게 될 것입니다. 아직 잘 모르는 사람들의 경우, 정규직으로 합류하기 전에 함께 프로젝트를 진행해 보세요.
좋은 관리자가 되기 위해 투자하세요. 이는 대부분의 창업자들에게 어렵고 직관에 반하는 일입니다. 하지만 이것에 능숙해지는 것이 중요합니다. 이 부분에서 도움을 줄 수 있는 멘토를 찾으세요. 이것에 능숙해지지 않으면 직원들을 빨리 잃게 될 것이고, 직원들을 유지하지 못한다면 세계 최고의 리크루터라도 소용이 없습니다. 좋은 관리자가 되기 위한 대부분의 원칙들은 잘 알려져 있지만, 제가 논의되는 것을 본 적이 없는 한 가지는 "영웅 모드에 빠지지 말라"는 것입니다. 대부분의 첫 관리자들은 어느 시점에 이것의 희생양이 되어 모든 것을 스스로 하려고 하고, 직원들에게 연락이 되지 않습니다. 보통 이는 붕괴로 끝납니다. 이 모드로 전환하려는 모든 유혹을 뿌리치고, 잘 기능하는 팀을 위해 프로젝트가 늦어지는 것도 감수하세요.
관리에 대해 말하자면, 모든 사람이 같은 사무실에 있도록 노력하세요. 어떤 이유에서인지 스타트업들은 항상 이 부분에서 타협합니다. 하지만 가장 성공적인 스타트업들은 거의 모두 함께 시작했습니다. 원격 근무는 대기업에서는 잘 작동할 수 있지만 스타트업에서는 큰 성공을 위한 방법이 되지 못했습니다.
마지막으로, 빨리 해고하세요. 모든 사람이 원칙적으로는 이를 알고 있지만 아무도 실행하지 않습니다. 하지만 어쨌든 말해야 할 것 같습니다. 또한, 아무리 그들이 하는 일에 능숙하더라도 문화에 독성을 끼치는 사람들은 해고하세요. 문화는 여러분이 누구를 고용하고, 해고하고, 승진시키는지에 따라 정의됩니다.
경쟁자(Competitors)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
경쟁자에 대해 간단히 말씀드리겠습니다: 경쟁자는 스타트업의 유령 이야기와 같습니다. 첫 창업자들은 경쟁자가 스타트업의 99%를 죽인다고 생각합니다. 하지만 스타트업의 99%는 타살이 아닌 자살로 죽습니다. 대신 내부의 모든 문제에 대해 걱정하세요. 실패한다면, 그것은 아마도 훌륭한 제품을 만들지 못했거나 훌륭한 회사를 만들지 못했기 때문일 가능성이 높습니다.
99%의 경우, 경쟁자를 무시해야 합니다. 특히 그들이 많은 돈을 모금하거나 언론에서 큰 소란을 일으킬 때는 더욱 그렇습니다. 경쟁자가 실제로 출시된 제품으로 여러분을 이기기 전까지는 걱정하지 마세요. 보도 자료는 코드를 작성하는 것보다 쉽고, 코드 작성은 훌륭한 제품을 만드는 것보다 쉽습니다. 헨리 포드의 말을 빌리자면: "두려워해야 할 경쟁자는 여러분에 대해 전혀 신경 쓰지 않고 자신의 사업을 계속해서 개선하는 사람입니다."
모든 거대 기업은 작았을 때 여러분이 지금 직면한 것보다 더 심각한 경쟁 위협에 직면했었고, 그들 모두 무사히 헤쳐나왔습니다. 항상 대응 방법이 있습니다.
수익 창출(Making Money)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
그렇죠, 돈을 버는 것. 여러분은 그 방법을 알아내야 합니다.
간단히 말해서, 여러분의 상품/서비스를 제공하는 데 드는 비용보다 더 많은 돈을 사람들이 지불하도록 만들어야 합니다. 어떤 이유에서인지, 사람들은 항상 제공하는 데 드는 비용 부분을 고려하는 것을 잊어버립니다.
무료 제품이 있다면, 사용자를 구매하여 성장하려는 계획을 세우지 마세요. 이는 광고 지원 비즈니스에서 정말 어렵습니다. 사람들이 친구들과 공유할 만한 것을 만들어야 합니다.
고객 생애 가치(LTV)가 500달러 미만인 유료 제품이 있다면, 일반적으로 영업 비용을 감당할 수 없습니다. SEO/SEM, 광고, 메일링 등 다양한 사용자 획득 방법을 실험해 보되, 3개월 내에 고객 획득 비용(CAC)을 회수하도록 노력하세요.
LTV가 500달러 이상인 유료 제품(순수익 기준)이 있다면 일반적으로 직접 판매를 감당할 수 있습니다. 먼저 제품을 직접 판매해 보면서 무엇이 효과가 있는지 배우세요. "Hacking Sales"는 읽어볼 만한 유용한 책입니다.
어떤 경우든, 가능한 한 빨리 "라면 수익성(Ramen Profitable)"에 도달하도록 노력하세요. 즉, 창업자들이 라면을 먹고 살 수 있을 정도의 돈을 버는 것입니다. 이 단계에 도달하면, 여러분은 자신의 운명을 통제할 수 있고 더 이상 투자자와 금융 시장의 변덕에 좌우되지 않습니다.
현금 흐름을 집요하게 관찰하세요. 믿기 힘들겠지만, 우리는 창업자들이 자금이 바닥나고 있다는 사실을 인식하지 못한 채 돈을 다 써버리는 것을 여러 번 목격했습니다.
자금조달(Fundraising)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
대부분의 스타트업은 어느 시점에서 자금을 조달합니다.
자금이 필요할 때나 좋은 조건으로 이용 가능할 때 자금을 조달해야 합니다. 검소함을 잃거나 돈을 던져 문제를 해결하기 시작하지 않도록 주의하세요. 돈이 부족한 것도 나쁘지만, 돈이 너무 많은 것은 거의 항상 나쁩니다.
성공적으로 자금을 조달하는 비결은 좋은 회사를 갖는 것입니다. 창업자들이 과정을 과도하게 최적화하려고 하는 다른 모든 것들은 아마도 5% 정도만 중요할 것입니다. 투자자들은 그들이 투자하든 안 하든 정말 성공할 회사를 찾고 있지만, 외부 자본으로 더 빠르게 성장할 수 있는 회사를 원합니다. "정말 성공적"이라는 부분이 중요합니다. 투자자의 수익은 큰 성공에 의해 좌우되기 때문에, 만약 투자자가 여러분이 1000만 달러 규모의 회사를 만들 확률은 100%지만 더 큰 회사를 만들 가능성은 거의 없다고 믿는다면, 아주 낮은 밸류에이션에도 여전히 투자하지 않을 것입니다. 항상 여러분이 왜 큰 성공을 거둘 수 있는지 설명하세요.
투자자들은 다음 구글을 놓칠 것에 대한 두려움과 돌이켜보면 명백히 어리석어 보이는 것에 돈을 잃을 것에 대한 두려움이라는 두 가지 공포에 의해 움직입니다. (최고의 회사들에 대해서는 둘 다를 동시에 두려워합니다.) 회사가 자본을 유치하기에 충분히 좋은 상태가 아닌데 자금을 조달하려고 하는 것은 좋지 않은 생각입니다. 평판을 잃고 시간을 낭비하게 될 것입니다.
자금 조달에 어려움을 겪더라도 의기소침해지지 마세요. 많은 최고의 회사들도 이런 어려움을 겪었습니다. 최고의 회사들은 초기에 종종 안 좋아 보이기 때문입니다(그리고 그들은 거의 항상 유행에 맞지 않아 보입니다). 투자자들이 거절할 때, 거절은 믿되 그 이유는 믿지 마세요. 그리고 "예"가 아닌 것은 모두 "아니오"라는 것을 기억하세요. 투자자들은 "아니오"를 "어쩌면 예"처럼 들리게 말하는 놀라운 능력이 있습니다.
자금 조달 대화를 병행하는 것이 정말 중요합니다. 좋아하는 투자자 목록을 순차적으로 내려가지 마세요. 투자자들을 행동하게 만드는 방법은 다른 투자자들이 그들의 기회를 빼앗아갈 것이라는 두려움을 주는 것입니다.
자금 조달을 필요악으로 보고 가능한 한 빨리 끝내야 할 일로 여기세요. 일부 창업자들은 자금 조달에 빠져들곤 합니다. 이는 항상 나쁩니다. 회사가 멈추지 않도록 한 명의 창업자만 이를 담당하는 것이 가장 좋습니다.
대부분의 VC들이 대부분의 산업에 대해 잘 모른다는 것을 기억하세요. 지표가 항상 가장 설득력 있습니다.
변화하기 시작했지만, 안타깝게도 대부분의 투자자들(Y Combinator는 주목할 만한 예외입니다)은 여전히 양쪽 다 아는 사람들의 소개가 있어야 여러분을 진지하게 받아들입니다.
자금 조달을 필요악으로 보고 가능한 한 빨리 끝내야 할 일로 여기세요. 일부 창업자들은 자금 조달에 빠져들곤 합니다. 이는 항상 나쁩니다. 회사가 멈추지 않도록 한 명의 창업자만 이를 담당하는 것이 가장 좋습니다.
대부분의 VC들이 대부분의 산업에 대해 잘 모른다는 것을 기억하세요. 지표가 항상 가장 설득력 있습니다.
변화하기 시작했지만, 안타깝게도 대부분의 투자자들(Y Combinator는 주목할 만한 예외입니다)은 여전히 양쪽 다 아는 사람들의 소개가 있어야 여러분을 진지하게 받아들입니다.
깔끔한 조건을 고집하세요(복잡한 조건은 복합적으로 작용하여 각 라운드마다 악화됩니다). 하지만 특히 밸류에이션에 대해 과도하게 최적화하지 마세요. 밸류에이션은 경쟁할 수 있는 정량적인 것이기 때문에 창업자들은 가장 높은 밸류에이션을 위해 경쟁하기를 좋아합니다. 하지만 중간 밸류에이션은 그다지 중요하지 않습니다.
첫 번째 수표를 받는 것이 가장 어렵기 때문에, 그것을 받는 데 에너지를 집중하세요. 보통 여러분을 가장 사랑하는 사람에게 주의를 집중한다는 뜻입니다. 항상 여러 계획을 가지고 있어야 하며, 그 중 하나는 아무것도 조달하지 않는 것이어야 합니다. 관심에 따라 유연하게 대처하세요. 더 많은 돈을 잘 활용할 수 있고 합리적인 조건으로 이용 가능하다면 받아들일 준비를 하세요.
피칭을 잘하는 중요한 비결은 여러분의 이야기를 가능한 한 명확하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다. 물론 가장 중요한 핵심은 실제로 좋은 회사를 갖는 것입니다. 피치에 포함해야 할 내용에 대해 많은 생각들이 있지만, 최소한 다음 항목들은 있어야 합니다: 미션, 문제, 제품/서비스, 비즈니스 모델, 팀, 시장 및 시장 성장률, 재무 등. 각 자금 조달 라운드마다 기준이 훨씬 높아진다는 점을 기억하세요. 시드 라운드에서 단순히 매력적인 발표자였다는 이유로 통과했다면, 시리즈 A에서 그것이 통하지 않는다고 해서 놀라지 마세요.
좋은 투자자들은 정말로 많은 가치를 더합니다. 나쁜 투자자들은 많은 가치를 깎아내립니다. 대부분의 투자자들은 중간에 속하며 가치를 더하지도 빼지도 않습니다. 소액만 투자하는 투자자들은 보통 여러분에게 아무것도 해주지 않습니다(즉, 파티 라운드를 조심하세요).
훌륭한 이사회 멤버는 사용자 외에 회사에 가장 좋은 외부 강제 기능 중 하나이며, 외부 강제 기능은 대부분의 창업자들이 생각하는 것보다 더 가치가 있습니다. 매우 적극적으로 참여할 의향이 있는 훌륭한 이사회 멤버를 얻기 위해 더 낮은 밸류에이션을 받아들일 준비를 하세요.
마치며 (Closing Thought)
Written by Sam Altman · Illustrated by Gregory Koberger
적어도 천 명의 사람들이 모든 훌륭한 아이디어를 가지고 있다는 것을 기억하세요. 그 중 한 명만이 실제로 성공합니다. 그 차이는 실행에 있습니다. 이는 고된 일이며, 모든 사람이 "아이디어"를 "성공"으로 바꾸는 다른 방법이 있기를 바라지만, 아직 아무도 그것을 발견하지 못했습니다.
따라서 여러분에게 필요한 것은 훌륭한 아이디어, 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행력입니다. 정말 쉽죠, 그렇지 않나요? ;)
