Desinger Allen

1년 전 묵혀두었던 아이디어를 다시 시작하고 있다. 그때나 지금이나 내 아이디어는 '사용자가 진짜 떠나가지 않고 쓸만할 것 같다.'라고 생각을 했다. 떠오른 아이디어를 구체화하기 위해 머릿속으로 유저 저니맵을 수십 번, 수백 번 그려보면서 생각을 구체화하기 시작했다. 이제 기획서로 다듬으며 기능들을 붙이고 정리했다. 완벽하다!(라고 생각했다) 새벽 3~4시까지 기획서를 작성하고 뿌듯해하며 잠들었는데 다음날 아침에 일어나면서 뭔가 찜찜함이 갑자기 마음속을 파고들었다. 바로 컴퓨터를 켜고 만들려는 아이디어를 검색해 봤다. 누군가 내 아이디어와 매우 흡사한 프로덕트를 준비하고 있었다. 시장과 타깃은 같았지만 주요 기능이 약간 달랐다. 스크롤을 좀 더 내려보니 또 비슷한 제품을 만든 팀을 확인할 수 있었다. 또 주요 기능이 달랐다. 1년 전 프로젝트를 시작하기 위해 진행한 데스크 리서치 내용을 다시 찬찬히 뜯어보았다. 아차! 내가 '당연히 이럴 것이다'라고 생각한 기능이 사실 유저에게 필요한 기능이 아니었다는 것을 깨달았다. 유저들은 다른 이야기를 하고 있었는데 나는 내 머릿속에 이미 박혀버린 아이디어에 매몰되어 단정 지어 버린 것이다. 위에 언급한 유사한 프로젝트를 진행하고 있던 팀들은 유저가 필요로 했던 내용대로 진행하고 있었다. 내가 헛다리를 짚은 것이다. 하루종일 머릿속은 카오스 상태였다. 정리도 되지 않을뿐더러 1년 동안 머릿속으로 온갖 상상을 하며 성공할 것 같다는 기대감이 한순간 무너져버렸다. 사람들은 분명 A를 이야기하고 있었는데 왜 나는 B라고 착각했을까? 바로 인지 편향이다. 내 경험에 의한 추론이 정답이라고 생각하고 잘못된 아이디어를 만들어 냈고 그 아이디어가 반드시 성공할 거라 오판을 한 것이다. 분명 이걸 깨닫기 하루 전만 해도 팀원이 '이건 A네요.'라고 말해줬지만 '응 이건 달라'하면서 귓등으로도 안 들었다. 3자 입장에서는 잘못된 판단을 하는 것이 눈에 그렇게 잘 보였는데 막상 주체가 내가 되어 보니 사람말이 안 들리고 시야가 좁아짐을 확실히 느끼게 된다.

매출을 위해 마케팅비용를 늘려 구매를 늘리고 벌어들인 돈으로 다시 마케팅에 쏟는다. 마치 누구도 이득이 없는 쳇바퀴 사업 같지 않은가? 살기 위해서는 어쩔 수 없다고는 하지만 과연 이렇게 해서 얼마나 유지될 수 있을까? 내가 마케팅을 그닥 좋아하지 않는 이유도 이 때문이다. 돈을 써서 돈을 먹는 이 행위가 반복되다보면 더 자극적이고 과장하다보면 결국 고객에게 거짓 상품을 팔고 있는 꼴이 되기 때문이다. 이 기만행위는 곧 자신에게로 돌아온다. 이 쳇바퀴는 서서히 느려지다가 결국엔 멈춘다. 우리가 제품을 팔려고 하는 근본적인 이유는 무엇인지 초심으로 돌아가보자. 고객(사용자)의 문제를 해결하고 감동을 주려고 했던 것이 아닌가. 당장 살자고 이것이 뒤바뀌고 있지 않은지 반성해보자. 예전에 들었던 '아하 모먼트'라는 용어를 다시 찾아보니 이 쳇바퀴를 벗어날 해결책이라는 생각이 들었다. 고객이 제품을 이용하면서 '아하!'하는 순간을 정의한다고 보면 될 것 같다. 이 '아하!'를 느끼게 하는 포인트에서 사용자는 우리 제품을 지속적으로 사용할 가능성이 생기기 된다. 제품을 만드는 입장에서는 이 포인트를 어떻게 정의할지, 또 그 정의된 내용을 함께 목표화시켜 나아갈지가 중요하다. 최근 읽은 <프로덕트 매니저 원칙>에서 황인혜 크몽 프로덕트 디렉터는 이렇게 이야기 한다. 프로덕트 개발의 전 과정을 고객과 함께하기 데이터로 고객의 이야기를 완성시키기 고객의 '아하 모먼트'를 찾고 전파하기 '아하 모먼트'를 만드는 방법에 대해서 설명한 아티클들도 많이 있다.(참고) 우리 제품의 '아하 모먼트'는 뭘까? https://brunch.co.kr/@buzzvil/16 모호한 액티베이션과 아하모먼트 구별하기 https://brunch.co.kr/@cliche-cliche/211 마케터가 알아야 할 해외 SaaS들의 아하모먼트 활용법 https://brunch.co.kr/@jijih1127/96 이미 경험을 통해 아하!한 포인트를 겪은 적이 있을 것이다. 초기 토스의 무료송금과 쿠팡 로켓배송이 그런 예다. 이미 이 포인트들로 락인되어 당장 이 기능을 쓰지 않더라도 토스를 쓰고 쿠팡을 쓰게 되었다. 이런 경험들로 이미 아하 모먼트는 검증된 방법이라고 볼 수 있겠다. 밋밋한 우리 제품에 고객이 아하! 할 수 있는 포인트를 만들어야 서비스를 이용할 이유를 만들고 우리도 쳇바퀴를 적당히 돌려보자!

요즘 유튜브 쇼츠나 인스타그램 릴스를 하염없이 넘기곤 한다. '잠깐만 봐야지' 라는 생각으로 보다보면 1~2시간은 훌쩍 넘어버린다. 결국 앱을 종료하고 나서 생각해보면 얻는 것이 없다. 나를 포함하여 대부분의 SNS를 하는 사람들을 이 끊임없는 굴레에 머물게 하는 게 무엇인지 아는가? 바로 '무한 스크롤'이다. 무한 스크롤이 있기 이전에는 페이지네이션이 있어서 사용자의 흐름을 잠시 차단하는 기능을 했다. 하지만 무한 스크롤이라는 인터페이스가 나온 후로부터는 사람들이 끊임없이 SNS 속에서 벗어나지 못하고 있는 것이다. 이 무한 스크롤을 만든 디자이너 Aza Raskin(에이자 래스킨)은 이렇게 말한다. "그 기능을 만든 죄로 평생을 참회해야 할 것만 같다. 무한 스크롤을 만들 당시에는 컴퓨터를 통한 인간 상호작용을 다루는 디자이너로서 무한 스크롤은 지극히 당연한 기능이었다. 하지만 더 큰 그림을 보면 무한 스크롤로 인해 정지 신호가 사라진 셈이다. 결국 인간의 시간을 수억 시간 낭비하게 된 거다. 이제 디자이너들은 내 제품을 사용하는 한 사용자의 제약만 생각해선 안 된다. 앞으로 디자이너들은 한 단계 더 나아가야 한다. 기술과 사회의 상호작용을 다뤄야 한다. 초기에 새로운 기능을 만들 때는 당장의 문제 해결을 위해 디자인한다. 하지만 그 결과로 오히려 의도하지 않은 부작용이 발생되는 경우가 생긴다. 일상을 공유하기 위해 만든 인스타그램이 과시하는 수단으로, 또 좋아요 반응의 노예가 되어 버린다는 것은 익히 잘 알고 있는 사실이다. 최근에 본 영화 <오펜하이머>에서도 평화를 위해 독일보다 앞서 원자폭탄을 만들기로 하지만 결국 먼저 개발하고 전쟁에 사용해버리고, 지금은 더 강하고 많은 원자폭탄으로 서로를 견제하는 딜레마를 보여준다. 창업자, 디자이너도 이 점을 고려해야 한다. 물론 이익을 추구하는 집단이지만 윤리적인 부분은 신경쓰지 않는다면 그 잔해는 이 세상에 남아버릴 것이다. 사용자를 '위한다'라는 것이 사용자에게 돌이킬 수 없는 피해를 줄 수 있다는 것도 명심해야 할 것이다. 디자인은 삶의 형태를 결정하는 막강한 영향력을 갖는다. 그럼에도 사람들은 지금까지 디자인을 문제 해결 방안으로 보지 않고 목적을 이루기 위한 수단으로 여겨왔다. 이 목적은 시장이 결정해왔다. 그렇다면 미래에는 디자인을 어떠한 관점에서 이해해야 하는가? 디자인은 미학과 기능을 전달하는 것만이 아니라 사회적 영향에도 직접적인 책임을 져야 하는가? <디자인의 가치> 프랭크 바그너 / p.46 참고 넷플릭스 <앱스트랙트> https://www.netflix.com/title/80057883 책 <디자인의 가치> https://www.yes24.com/Product/Goods/58038269

지난 1편을 이어 주니어에게 일하는 법 두번째를 공유하려고 한다. 큰 맥락으로 보면 이번 내용은 메타인지에 관한 것이다. 메타인지를 설명해주는 좋은 영상이 아래있다. 한마디로 '자신이 아는 것과 모르는 것을 정확히 파악하는 능력'이다. 전체 회의에서 팀원은 한 주동안 했던 일의 성과를 말할 수 없었다. 제대로 한 것이 없었기 때문이다. 그렇게 되니 질책을 받게 되었고 일을 하기 싫어지고, 회사에 나오기 싫어지는 지경까지 되었다. 자세히 물어보니 상황은 이랬다. 너무 많은 일을 준다. 일이 많으니까 한 주동안 다 할 수가 없다. 아무것도 하지 않은 건 아닌데 뭐라고만 한다. 할 수 있는 일과 없는 일을 구분하자 사실 일이 많기는 하다. 나또한 일에 치여 야근하며 허덕일 때도 있었다. 이럴 때는 나를 잘 알아야 할 필요가 있다. 이것이 바로 '메타인지'다. 전달 받은 일들을 다 끝낼 수 있는지, 없는지, 시간이 더 필요한지를 본인의 능력을 기준으로 파악할 수 있어야 한다. 모든 회사가 일이 많고 바쁘겠지만 충분히 납득을 시킨다면 일을 보류할 수 있을 것이다. 요즘 MZ 밈처럼 '제가해요?'가 아니다. 그 전에 내가 일주일 동안 할 수 있는 업무를 펼쳐놓고 기간을 산출할 줄 알아야 한다. 산출된 기간에 벗어날 경우 일을 다음주로 보류하거나 기한을 연장하면 된다. (물리적으로 할 수 없는 일을 하라고 강요한다면 그닥 좋은 회사는 아니라고 생각한다.) 우선순위를 정하자 팀원은 일주일간 크게 5가지 일을 하기로 했다. 5가지 일이니 공평하게 20%, 20%, 20%, 20%, 20%씩 나눠서 일을 했다. 일주일이 지났다. 지난주의 한 일을 성과는 무엇일까? 없다. 일을 하나도 마치지 못했으니 결과만 공유받은 사람 입장에서는 아무것도 안 한 것이 된다. 5가지 일 중에 빨리 끝내야 하는 일이 있음에도 20%밖에 진행하지 못한 것이다.

뉴스에서 어떤 사고나 사건을 접하게되면 그 책임을 누군가 떠안고 해임당하거나 징계를 내린다. 사람에게 책임소재를 묻는 것이 확실하며 결과적으로 다른 사람들에게 '문제를 헤결했다'고 보여주기 가장 쉬운 방법이기 때문이다. 그런데 과연 그 사고는 그 사람 하나 때문에 일어난 일일까? 그 사람이 없으면 다시 그런 일이 일어나지 않을까? 이전에 회사에도 이런 비슷한 일이 있었다. "노션 페이지를 공유받았는데, 상위 페이지에 접근이 가능하고 운영하는 사이트 아이디와 비밀번호에 접근할 수 있습니다. 메일 확인하시는대로 바로 노션 권한을 변경하시고 계정정보들도 바꾸시기 바랍니다. 내일까지 조치되지 않는다면 개인정보보호 관련 유출 위험성으로 신고하도록 하겠습니다." 우리는 노션으로 내부문서와 외부문서를 모두 사용하고 있었다. 외부문서는 불특정 다수에게 노출되었고, 내부문서는 운영문서와 각종 계정의 비밀번호를 저장하고 있었다. 그러던 중 위와 같은 메일이 밤 10시쯤 날아왔다. 이 내용은 바로 사내메신저에 공유되었고 마침 컴퓨터를 사용중이던 내가 부리나케 노출을 차단해 놓았고 계정 접속 흔적은 다행히 없었다. 다행히도 메일은 준 사람은 악의가 없었지만, 악의가 있던 사람이었다면 어땠을까? 이 노션 페이지를 담당하던 사람은 입사한지 3달된 운영팀의 주니어였는데 이 일로 매우 자책했다. 물론 세세하게 확인하지 못한 것에 대해서는 잘못이 있지만 과연 이 사람 한 명이 온전히 잘못한 일이라고 할 수 있을까? 이전에 사고를 예방할 수 있는 장치들을 마련하고 있었다. 각 부서에 노션 문서정리를 하도록 지시하였고, 그 이후 좀 더 정리를 강화하기 위해 외부와 내부 문서를 분리하여 내부문서는 컨플루언스를 사용하라고 하였다. 하지만 운영팀장은 문서 정리를 지체하였고, 분리한 문서를 빠르게 삭제 및 이관하지 않았다. 문서 이관을 매니징한 나는 일을 끝맺지 못하고 시간을 지체했다. 결론적으로는 운영팀 주니어는 외부 문서를 공유하면서 내부 문서까지 함께 공유해버리게 된 상황이 되었다. 위와 같은 사례는 1990년 발표된 '리즌의 스위스 치즈 모델'로 설명해주고 있다. 에멘탈 치즈의 구멍은 항상 같은 위치에 있는 것이 아니라, 치즈가 만들어지는 과정에서 무작위로 생긴다. 마찬가지로, 사고를 유발할 수 있는 잠재적 결함은 항상 같은 위치에 있는 것이 아니라, 다양한 위치에서 발생할 수 있다는 것을 의미한다. 스위스 치즈 모델은 사고의 원인을 인적 과실(Human error)뿐만 아니라 조직적인 요인(Organizational factor)까지 확대해야 한다는 점에서 기존의 사고 발생 모델과 차별화되는데 기존의 사고 발생 모델이 주로 인적 과실에 초점을 맞추었던 것과 달리 스위스 치즈 모델은 인적 과실뿐만 아니라, 조직적인 요인, 시스템적인 요인, 환경적인 요인 등 다양한 요인이 복합적으로 작용하여 사고가 발생할 수 있다고 설명한다. 인간 오류는 보통 나쁜 디자인의 결과다. 그것은 시스템 오류로 불려야 할 것이다. 인간은 계속 잘못을 저지른다. 그것은 우리 본성의 내재적 부분이다. 시스템 디자인은 이것을 고려해야 한다. 사람에게 비난을 고정시키는 것은 편안한 진행 방식일지 모르지만, 단 한 사람의 단 하나의 행동이 참사를 일으킬 수 있다면 그 시스템는 왜 디자인되었는가? 더 안 좋게도, 근본적인 기저 원인을 고치지 않으면서 사람을 탓하는 것은 문제를 고칠 수 없다. 같은 오류는 다른 누군가에 의해 반복되기 쉽다.

네 커리어라는 운전대를 잡는 사람은 너여야지 매니저나 회사에 편승하여 좋은 데로 데려다주길 바라서는 안 된다. 이직해야만 하는 이유를 만드세요. 사람은 쉽게 변하지 않고 우리의 뇌는 변화를 받아들이지 않도록 디자인되어 있다. 완전히 바뀌기 위해서는 하는 일을 바꿔야 되고, 사는 곳을 바꿔야 되고, 만나는 사람을 바꿔야 된다. 이직은 남이 시켜서 하는 것이 아니고 자기가 주도해서 하는 것, 어떻게 하면 혼자서 동기부여를 할 수 있을까 고민 하라. 이 일을 안 했을 때 나의 이미지가 실추될 것인가, 금전적 손해가 올 것인가, 남에게 피해를 줄 것인가. 셋 중 하나만이라도 적용된다면 바꿔라. 회사 밖에서도 내 목표를 만드세요. 하나에 집중해서 장인이 되는 것도 가치가 있지만 여러가지를 경험해보고 삶을 다채롭게 만들어보라. 브랜드를 차려보거나 사이드 프로젝트를 하거나 다양한 경험을 하다보면 각각의 변수들이 연결되어 새로운 나를 만들어 준다. 원하는 미래를 위해 일상의 흔적을 만드세요. 해야 하는 일과 하고 싶은 일 사이에서 고민한다면 본인의 과거에서 하고 싶은 일의 흔적을 찾을 수 있는 지 확인해보라. 그냥 단순히 하고 싶다가 아니라 진짜 하고 싶은 일이라면 본인의 과거를 들춰봤을 때 더 진실되고 진정으로 하고 싶은 일이 무엇인지 알 수 있다. 꿈꾸는 미래와 현재 사이를 매우는 일은 실행뿐이다. 이력서 한 줄과 연봉은 단지 지나온 표시일 뿐 커리어는 아니라고 생각한다. 커리어는 글이나 숫자로 표현되지 않는 움직임이다. 목표한 대로 나아가기 위해서 나 자신을 안주하지 않게 하고, 끊임없이 실행하여 다양한 경험으로 하는 것이다.

어제보다 더 나은 제품을 매일 고민하고 매일 실현할 수 있는 사람 담당 도메인의 전략과 방향성을 정의할 수 있고, 이를 이해관계자와 메이커스가 이해할 수 있도록 설득하고 리딩해 도메인을 성장시키는 사람 역할 - 고객이 쓰고 싶은 제품 만들기 : 고객과 사업과 기술 간 복잡한 역학 관계 중심에서 교두보 역할을 하고, 고객이 쓰고 싶은 제품을 만드는 전략 수립과 실행 과정을 주도하는 것 책임 - 고객과 사업에 가치 창출하기 : 고객 문제를 잘 해결해줘서 고객이 만족하고 너무 만족해서 돈을 내서라도 계속 쓰고 싶은 프로덕트를 만들어 내는 것 우리 프로덕트를 사용하는 고객에게 제공할 '최고의 경험'을 프로덕트 비전으로 정의하는 사람 경험과 데이터를 바탕으로 타임머신을 타고 미래의 고객을 미리 만나보고, 그곳에서 가설을 검증한 후 현실로 돌아와 전략을 조정하는 과정을 반복하는 사람 비즈니스 목표에 기반한 과업의 우선순의를 결정하고, 부여된 리소스를 활용한 프로덕트 기반의 비즈니스 성과를 낼 수 있는 사람 사람을 움직이는 사람 오지랖 디자이너이다보니 PM/PO의 영역에도 눈독을 들이고 있다. 네이버, 쿠팡, 카카오스타일, 리멤버, 크몽 등 유명한 기업에서 PM/PO의 역할을 수행했던 선배들의 PM/PO의 정의만 뽑아와봤다. 결국 '사용자의 문제를 해결하고, 사업에 도움을 줄 수 있는 사람, 그러기 위해서 거시적으로 미시적으로 볼 수 있는 사람'이지 않을까 나 스스로도 정의를 내려본다. https://www.yes24.com/Product/Goods/124019320

우연히 유튜브에서 11살 아이의 영어과외 사업계획을 보게 되었다. 사업을 하기 위해 필요한 모든 액션을 하루 만에 실행한다. 11살 어린아이의 이런 생각과 실행력은 놀라지 않을 수 없었다. 영어교육 사업을 위한 기획은 다음과 같다. 페인포인트 : 친구들은 학원에 나갈 때면 늘 축 처져있다. 아이디어 : 보드게임처럼 즐겁게 배울 수 있는 영어 과외 마케팅 : 첫 수업은 무료로 진행, 학교 앞 잘 보이는 곳에 전단지 부착 가격 전략 : 금액은 175,000원, 다른 과외는 3배가 넘지만 3배만큼 잘 가르치거나 그 가치를 하지 못하고 있음 실행 및 운영 : 하교시간인 4시부터 부모 퇴근 시간 이후인 6시 반까지 운영 과외 공간은 자택 건물주?인 아빠에게 장소 사용료를 2달러 지불하여 확보 아이디어부터 세세한 전략을 구성하고 전단지 제작까지 등교 전에 모두 끝냈다. 등교를 하면서 학교 앞에 전단지를 붙여 바로 홍보를 진행한다. 하교 후에는 바로 집에서 무료 과외를 진행하여 테스트해 본다. 마냥 잘 될 거라는 근거 없는 확신과 자아도취에 빠져 완벽하게 제품 개발을 하고 1년 뒤 큰 비용과 노력을 허비한 채 깨닫는 그럴듯해 보이기만 한 어른들의 계획과는 다르다는 것이 눈에 띈다. 이것이야 말고 진짜 스타트업의 행동력이 아닌가 싶다. 이 아이는 결코 작다고 할 수 없는 성공의 경험을 통해 더 큰 성공의 기회를 가질 수 있을 것이다. 어느 순간 스타트업은 스타트업만의 스피릿을 잃고 기성의 기업방식을 따라가는 것을 종종 경험할 때가 있다. 나 또한 그런 행동을 할 때가 있다. 스타트업이라면 이 아이처럼 명확한 전략과 빠른 실행을 본받아야 하지 않을까 반성해 본다.

2018년, 전체 직원이 5명 남짓한 스타트업에서 한창 서비스를 리뉴얼하면서 나와 개발자 간의 '뒤로가기' 버튼 논쟁이 펼쳐졌다. 뒤로가기 버튼을 눌렀을 때 어디로 이동해야지 맞는가에 대한 이야기였다. 당시에 화이트보드에 IA(정보구조)라고 불리는 사이트맵을 그리면서 '하위2-1'에 있는 페이지의 뒤로가기 버튼을 눌렀을 때 어디로 가야하는지 이야기했다. '하위2-1'은 ① ~ ③의 경우처럼 접근되는 경로가 다양했다. 상하의 구조로 그렸을 때 당연하게도 '하위2-1'은 '하위2'에 종속되어 있으므로 무조건 '하위2'로 이동해야 한다는 것이 나의 주장이었다. 개발자는 접근되는 경로가 ① 또는 ③의 경우처럼 다양했기 때문에 '하위2'로 이동하는 것은 사용자가 혼란스러울 것이라며 접근하기 전의 페이지로 돌아가야 하는 것이 맞다고 주장했다. 이 주장을 관철시키기 위해 나는 점심시간까지 할애하며 장표를 만들었고, 이 논쟁은 하루종일 이어졌다. 히스토리 스택 개념을 이야기하며 결국 주장의 승리는 개발자가 되었다. '이 작은 버튼하나가 뭐라고. 이렇게 까지 시간을 쏟았을까?' 이때의 논쟁은 일에 대한 시야가 넓어지는 어마어마한 경험이 되었다. 이 작은 버튼 하나로. 첫째, 개발(자)에 대한 이해가 조금씩 생겼다. 생활코딩의 이고잉님이 언어를 배우는 첫 강에서 한 말이 있다. '무엇을 모르는지 모르는 상태에서, 무엇을 모르는지 아는 상태가 되는 것' 이제 무엇을 모르는지 어렴풋이 아는 상태가 되었다. 그러면서 더 겸손해졌다. 둘째, 인정하는 마음이 생겼다. 언제나 내 주장이 맞을 거란 확신이 있었다. 이 경험을 통해 내 주장이 틀릴 수도 있다. 다른 사람의 경험과 지식은 나의 경험과 지식이 다르기 때문에 내가 한 경험은 다 옳을 수 없다. <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가>의 인용문에도 있듯이 서로를 이해하기 위해서는 '에포케'의 마음이 필요하다. 에포케는 결국, “당신이 객관적 사실이라고 생각하는 것을 한번 보류해 보십시오.”라는 뜻이다. (중략) 그렇게 함으로써 대화할 수 있는 여지가 넓어진다는 점이다. 서로를 이해하지 못할 때, 자신에게 보이는 세상과 상대에게 보이는 세상은 크게 다를 수 있다. 그때 양자가 모두 자신의 세계관에 강한 확신을 갖고 있으면 그 어긋난 차이가 해소될 가능성이 별로 없다. <철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가> 야먀구치 슈 / p.302 뜨거운 논쟁을 해보자. 나의 경험과 지식을 탈탈 털어서 다른 사람을 설득시켜보자. 끝까지 한 다음에 져보자. 진 다음에 한 단계 성장할 수 있다.

기획企劃 어떤 일을 도모하고企, 그 생각들을 나누어 보는 것劃, 기획이 없으면 사는 대로 생각하게 된다. 생生은 기획한 대로 살아갈 필요가 있다. <기획자의 습관> 최창순 / p.22 기획, 어렵게만 느껴진다면 그 의미를 더 쪼개서 생각해보자. 위 책의 내용을 좀 더 풀어보자면 '어떤 목적을 이루기 위해 대책과 방법을 생각하고 나누는 것'이라고 할 수 있겠다. 회사의 기획만을 기획이라고 생각할 수 있겠지만 내가 오늘 하루를 어떻게 지낼지도 기획이라고 할 수 있다. 작은 기획이 모이고 경험을 쌓게 되면 큰 기획을 할 수 있는 힘을 기를 수 있다.

한동안 눈에 보이는 모든 것을 불편하게 볼 때가 있었다. '이거 왜 이렇게 돼있지?', '이렇게 하니까 00을 할 수가 없네' 식이다. 옆에 있는 사람은 오히려 나에게 뭐라고 할 때가 많다. '원래 그런걸 너가 어쩔거야? 그렇게 불평불만하고 따지고 들지마.' 자연을 제외한 모든 물건은 사람이 만든다. 사람은 불완전하며, 불완전한 것을 만들 수 밖에 없다. 그렇기 때문에 더 나은 상태로 분명히 바꿀 수 있다. 변화의 시작은 불편하게 바라 보는 것이라고 생각한다. 순간 스쳐가는 생각들이 곧 아이디어가 된다. 사소한 불편함은 편리함을 만들어주고 커다란 불편함은 혁신을 만들 수 있다. 아래는 제품을 예시로 들었지만 제품뿐만아니라 사회현상이나 정책 같은 무형의 것들도 모두 포함될 수 있다. 사소한 불편함 문제 : 뜨거운 커피가 담긴 종이컵을 집으니 손이 뜨겁다. 가설 : 종이컵에도 손잡이가 있다면 뜨겁지 않게 잡을 수 있겠다! 결과 : 종이컵 손잡이 혁신적인 불편함 문제 : 먹고 싶은 음식이 있는 가게의 전단지를 찾고, 직접 전화해서 메뉴와 주소를 매번 말하는 게 힘들다. 가설 : 먹고 싶은 메뉴를 쉽게 찾고 등록된 주소로 주문할 수 있다면? 결과 : 매번 식당에 전화해서 메뉴와 주소를 이야기하지 않아도 되겠네! 창업가나 문제해결을 하는 직군은 위 사례가 너무나도 익숙하고 당연하다고 생각할 수 있지만 그 외 사람들은 이런 포인트를 생각하지 않는 경우가 많다. 거창한 아이디어나 꼭 무언가를 만들지 않더라도 관찰과 비판적 사고는 필요하다고 본다. 삶이나 일을 주도적으로 만드는 셀프 트레이닝이라고 생각하고 연습을 해보면 좋겠다.

스타트업에 있으면서 유독 이 분야에 관심이 있어서 관련 영화나 드라마가 있다면 찾아본다. 내가 본 영화와 드라마를 소개한다. 우린 폭망했다(Wecreashed) 공유오피스 위워크의 창업자 '아담 뉴먼'의 시작과 몰락을 8부작으로 이야기한다. 여기에 소프트뱅크 손정의 회장 역으로 김의성 아저씨도 나온다. 애플TV+에서 볼 수 있다. 플레이리스트 음악 불법복제가 극에 달한 스웨덴에서 실시간 스트리밍 서비스 스포티파이를 내 놓으며 펼쳐지는 이야기, 창업자의 미친듯한 집요함이 인상깊다. 넷플릭스에서 볼 수 있다. 소셜네트워크 이젠 누구나 아는 영화다. '마크 저커버그'의 페이스북 창업과 소송을 그린 영화다. 왓챠와 쿠팡플레이에서 볼 수 있다. 슈퍼 펌프드 : 우버 전쟁 실리콘밸리 역사상 가장 성공적이고 가장 파괴적인 스타트업 '우버'의 파란만장한 성공기과 우버의 CEO 트래비스 캘러닉의 사생활에 초점을 맞춘 이야기다. (너무 보고 싶은데 아직 못봤다.) 전에는 티빙에서 볼 수 있었지만 이제는 볼 수 없고 파라마운트+에서만 볼 수 있다. 실리콘밸리 시즌 6까지 나왔다. 실리콘밸리에서 괴짜같은 개발자들이 창업하여 살아남는 이야기를 다룬다. 스타트업계의 빅뱅이론. 스타트업 수지와 남주혁이 나온다! 국내에도 스타트업 관련 드라마가 나와서 흥분되며 재미있게 봤다. 엑셀러레이터에서 창업 아이디어부터 성공까지 그린 해피엔딩 드라마. 전형적인 한국 로맨스 끼얻기는 덤. 유니콘

눈 가리고 뛰어본 적 있는가? 난 없다. 만약 지금 눈을 가리고 뛰라고 하면 두려울거 같다. 앞에 어떤 벽이 있을지도 모르고, 뛰다가 넘어질 수도 있고, 어느 방향으로 가는지도 모르기 때문이다. 사업이나 제품도 마찬가지다. 스타트업이 시장이 생기면서 빨리 제품을 만들고, 빨리 성장하기 위해 스프린트, 애자일, MVP, J커브 등 다양한 방법론과 용어들이 생겨났다. 지금은 어떤가? 너도나도 시작했다가 2년이 채 안 돼서 제품과 회사는 사라진다. 2023년은 특히 찬바람이 지나갔다. 올해도 녹녹치 않을거라고 한다. 어떻게든 살아남으려고 하는 회사는 무엇이라도 해봐야 한다며 런웨이까지 발악을 해보기도 한다. 지금 상태로는 힘드니 새로운 무언가를 만들어보자는 곳도 있을 것이다. 그러니 마음또한 급해진다. 뭐라도 급히 만들어본다. 이게 바로 눈을 가리고 뛰는 거다. 스프린트, 애자일, MVP 이런 용어들의 본질을 다시 한 번 생각해보자. 빨리가 능사는 아니다. 제대로 눈을 뜨고 목표를 확인하고, 방향을 잡는 것이 전제가 되어야 한다. 제대로 눈을 뜨고 뛰어보자.

모든 제품이나 서비스, 기술들은 어느 순간에는 상향평준화가 된다. 어느 누가 개발하건, 디자인하건 비슷한 흐름으로 간다. 그럼에도 불구하고 어떤 제품이나 서비스는 쓰지 않는다. 왜 어떤 제품은 선택받고, 선택받지 못할까? 차이는 바로 UX에 있다. 사용자 경험이란 것은 Cmd C, Cmd V로 할 수 있는 것이 아니다. 사용자들이 기대하는 것은 기존에 있는 UX가 아니라 이 회사만이 제공하는 UX, 이 회사만이 줄 수 있는 가치에 감명 받는다. 잘 되고 있는 서비스를 그대로 따라한다고 했더라도 똑같은 경험이 전달되지 않는다. -유튜브 'EO 이오' 실패하고 싶지 않는 창업자를 위한 조언 中 요즘 UX라는 말이 하나의 단어처럼 너무 흔해져서 그 깊은 의미가 무뎌지는 것 같다. 'User eXperience 사용자 경험'이라는 말도 그 의미를 다 내포하고 있지는 않아 보인다. 단순히 UI라고 생각하는 경우도 많고 제품을 경험하는 과정이라고 생각하기도 하지만 이 조언의 내용을 좀 더 깊이 들여다 본다면 '이 제품만의 줄 수 있는 가치와 사용자 경험'에 초점이 맞춰져 있다. 하나의 독창적인 제품이 나오면 우후죽순 같은 제품들이 나오기 마련인데, 그 중에서도 독보적인 사용자 경험과 가치를 주는 것이 살아남지 않나 싶다.(사실 흥망은 변수들이 많지만 대체적으로 이런 가치를 둔 회사라면 더 높은 확률로 흥할 것이다)

선릉 D.camp에서 진행한 프로그라피 IT 네트워킹 세미나에 다녀왔다. 크게 오전엔 비개발 세션, 오후에는 개발세션으로 이루어져 있었고 나는 마케팅을 제외한 PO/디자이너 세션을 참석했다. 작년 하반기 이전까지는 사적인 환경의 제약?으로 대외적인 활동을 거의 할 수 없었던 상황이 굉장한 스트레스였다. 작년말부터 급변한 나의 거취에 새로운 도전을 해야겠다고 마음을 먹었고, 1년간 미뤄왔던 사이드 프로젝트(를 빙자한 사업의 기회)를 시작하기로 했다. 마침 네트워킹 세미나 행사와 사이드 프로젝트 모집내용을 보게 되었고 들뜬 마음으로 신청했다. 이전에도 동아리나 네트워킹 없이 개인적으로 프로젝트를 진행해봤지만 결국 주위에서 함께하거나 강제성이 없었기 때문에 괄목한 결과를 내기는 쉽지 않았다. 그만큼 끈기가 있는 사람은 아닌게 확실해졌다. 그래서 이번 기회로 새로운 사람들과의 만남과 함께 나의 의지를 묶어놓을 만한 수단을 만들어야 겠다 생각하며 프로그라피를 선택하게 되었다. 사이드 프로젝트를 시작한다면 디자이너보단 PO로서의 경험을 한 번 해보고 싶었기 때문에 PO 세션에 대한 이야기를 중점적으로 해보려고 한다. 지속가능한 사이드 프로젝트 만들기 네이버 PO인 James의 여러 차례 경험한 사이드 프로젝트와 지속가능한 프로젝트를 만들기 위한 고민을 들어볼 수 있었다. 유의미한 제품을 출시하는 것 뿐만 아니라 이후 운영에 대한 경험과 보상까지 함께 있다면 좋겠다는 이야기를 해줬다. 사이드 프로젝트를 해서 제품을 '만들었다'까지가 아니라 마케팅하여 유입도 시켜보고, 유저를 늘려가는 시점에 생기는 또다른 이슈에 대응도 해보는 것, 이것까지가 프로젝트의 한 사이클이 아닐까 싶다. 추가로 팀원들이 동기부여할 수 있는 금전적, 사회적 영향력 등의 보상까지 있다면 더할 나위 없을 것이다. 이전에 '흡연구역지도' 프로젝트를 했었는데 동일한 문제로 흐지부지 됐었다. 직접 발로 뛰며 흡연구역을 찾기도, 지자체에서 제공하는 흡연구역 데이터를 확인하기도 하면서 흡연구역 지도를 만들었다. 근데 이후 사람들에게 어떻게 알리고 운영할지에 대해서는 크게 고민하지 않았다. 마케팅, 운영의 경험이 없었기 때문에 자신도 없었다. 결론적으로 그냥 '만들기'로만 끝난 프로젝트가 되어버렸다. (사이드 프로젝트에서) PO의 역할 프로젝트를 시작하기에 앞서 가장 먼저 맞닥뜨리는 것은 바로 팀빌딩이다. 단순히 팀을 모으는 것에 그치지 않고 그 과정을 '팀이 가까워 지는 시간'이라고 강조한다. 맞다. 함께 오랜시간 일해야 하는 사이에서 라포가 형성되지 않은 상태에서 일을 하게되면 상대방을 '이해'할 수 없게 된다. 또한 PO로서 비전과 전략, 목적과 목표를 Align해야하는 시간으로도 만들 수 있을 것이다. 제품을 만드는 기간이 줄어들 수 있지만 팀원끼리 가까워진 만큼 더 효율적으로 임펙트있게 제품을 만들 수 있는 중요한 기간일 것이다. 제품을 리딩하는 입장에서 커뮤니케이션이 중요하다. 다양한 직군의 이해뿐만 아니라 프로젝트를 성공리에 릴리즈하기 위해서는 업과 사람 둘다 관리해야하는 책임이 있다. 사람과 사람사이의 소통, 일과 사람 사이의 소통 둘다 챙겨야 하기 때문에 디자인이나 개발처럼 눈에 보이는 성과가 없어보이더라도 그것들을 연결을 하는 입장으로써 중요할 수 밖에 없겠다.

직장생활을 6~7년 정도 했다. 나도 대단한 사람은 아니지만 아직 1년도 안 된 주니어에게 몇가지 조언한 것들을 스스로도 다시 한 번 새기며 기록해보려 한다. '네!'가 능사는 아니다. 알아들었다는 것에 확신을 주자 팀원에게 간간히 업무를 지시할 때가 있다. 그럴때마다 당차게 "네!'하며 일을 시작하는데 느낌적인 느낌으로 '이해를 못한거 같은데?' 싶을 때가 있다. 예상은 틀리지 않았다. 데드라인에 겨우 맞춰서 엉성한 결과물을 보여줬다. "내가 말한 것은 A인데 결과가 다른데요? 그때 했던 말 이해한 거 맞아요?" 말이 없다. 이런 상황이 두어번 되니까 나중엔 업무지시 후 바로 "내가 한 말 진짜 이해했어요? 이해한 내용을 나한테 다시 말해봐요."라고 할 정도로 집착하게 되더라. 또는 '내가 말을 못 하나?' 생각들기도 한다. 사람에 따라 이해력이 다르다는 것은 충분히 이해가 된다. 근데 이해하지 못한 상태로 업무를 시작하거나 중간에 다시 묻거나 하지 않으면 일은 결국 딜레이되고 차질이 생겨버린다. 일이 밀린 상태에서 또다른 일이 들어오고 업무가 복리처럼 늘어나 버린다. 결국 그게 본인의 성과가 된다. 나중엔 그 일을 어느 것 하나 끝맺지 못해 포기해 버린다. 남들이 이해한 것 같아서 본인도 이해한 척하려하면 안 된다. 이해를 못한 것은 잘못이 아니다. 이해를 못한 채로 일을 하는 것이 잘못이다. 알잘딱깔센이 되기 전까지는 집요하게 이해하려고 해야한다. '전달 받는 사람'이 편하도록 전달하자 또 다른 누군가가 팀원에게 데이터중 제외해야 할 부분을 체크해달라는 업무를 요청했다. 팀원은 내용을 대댓글로 전달했다. 뭔가 길게 적어 놓긴 했는데 눈에 들어오지 않았다. 요청내용 : 블라블라~ 리스트 중 제외할 것 확인 필요. 남은 것은 다른 업체에 전달 예정. 답변 : 0개월 내에 000사유로 제외할 건 1. 카테고리 → 블라블라블라 2. 카테고리 → 블라블라블라 000 때문에 제외할 건 1. 카테고리 → 블라블라블라 총 n개 제외하면 되고 나머지는 000에 포함해도 문제없을 것 같습니다! 그 사람이 받고 나서도 같은 생각이었을 것이다. 받은 데이터도 본인이 한 번 더 찾아서 체크까지 해야하는 상황이었다. 내가 다시 대댓글로 적었다. 제외 항목 3개 (표 기준) ID 32 - 블라블라블라 ID 56 - 블라블라블라 ID 79 - 블라블라블라 제외 사유 32, 56은 000 사유, 79는 000 사유 (@00님 보는 사람이 후에 처리가 편하게 전달해주세요)

배민에서 저녁으로 자주 시켜먹던 보쌈도시락 1개를 주문했다. 배달이 도착했다는 알림과 동시에 문 밖으로 나가 음식을 들고왔다. 즐거운 마음으로 봉지를 풀었는데 위에는 쌈채소와 젓가락 두개, 음식이 2개가 와 있는게 아닌가? 처음에 쌈채소가 있길래 '자주 시켜먹어서 사장님이 서비스를 주셨나?' 했지만 주문전표을 확인하니 다른 집 음식이 배달된 것이었다. 당황스러운 마음에 급히 배민 고객센터 메시지에 문의를 했다. 상담사가 연결되고 잘 못 배달이 온 것 같다 말씀드리니 '회수 후 정정 배달, 재조리 후 재배달, 환불' 중에서 고르라고 했다. 겉봉지만 개봉한 상태라 배달원이 와서 상품만 받고 내 음식만 다시 배달해주면 간단할 것 같아서 '정정배달'을 요청했다. 잠시 후 고객센터에서 전화가 왔다. "음식이 다른 게 온 것이 확인되었는데 원래 주문하신 음식보다 더 온 것 같은데 괜찮으시다면 그냥 드셔도 괜찮을까요? 허허허" 하며 말 끝에 웃음을 감추질 못했다. 나야 땡큐지만 식당 사장님 입장을 생각하며 "저는 괜찮은데 가게 사장님은 괜찮으실까요?"라고 나도 웃으며 이야기했다. 상담원은 그 부분은 저희 배달실수로 저희가 비용처리를 해드리면 된다며 걱정하지 말고 드셔도 된다며 상담을 종료했다. 가벼운 실소로 끝난 CS 결말이었다. 혼자서 부자된 기분?으로 2인분을 먹으며 생각을 해봤다. '이 상담원은 금전적인 부분, 고객만족 부분에서(냠냠) 최선의 응대를 해줬구나!(냠냠냠)' 만약 상품을 정정배달을 했다면? 나나 다른 집은 새 음식을 받기 위해 최소 30분의 시간을 더 기다려야 했을 것이다. 저녁 8시 반이 넘은 시간이어서 굉장히 배가 고픈 상태였기 때문에 더 안 좋은 감정을 느꼈을 것이다. 심지어 이미 잘못 배달된 음식 2건은 못해도 4~5만원은 되었고 업장에게 다시 요청하면서 또다른 고객인 점주의 불만족, 그리고 배달비용까지도 포함한다면 그 이상의 금전적 피해도 봤을 것이다. 내가 받은 대응이었을 때는? 나는 충분히 불만없이 만족했다. 물론 상품을 잘 못 받은(못 받았거나) 다른 집은 환불이나 정정배달을 요구했을 것이다. 점주는 1건의 조리를 다시하거나 배달의민족으로부터 추가음식비용 또는 환불비용을 받았을 것이다. 확실히 내가 정정배달을 했다고 가정했을 때보다는 적은 피해가 발생한다. 물론 오배송의 경험이 한번뿐은 아니다. 메뉴가 누락되어 배달오는 경우도 있어서 기분이 좋진 않은 적도 있다. 배달이 빈번해진 요즘 세상에 누구나 한번 이상 경험했을 것이다. 디자이너지이지만 최근 몇개월 운영 및 CS 업무까지 도맡아 하고 있다. 프로덕트를 만드는 사람으로서 제품의 큰 덩어리만 보다가 프로덕트를 움직이는 사람이 되어 고객과 더 밀접하게 이야기할 수 있는 경험은 또 달랐다. 서비스 불만족 CS가 99%라 스트레스를 받는 경우가 많았지만 이 시점에 이런 고객관점의 CS 경험은 나에게도 큰 인사이트를 주었다. 아... CS 잘 해야겠다!

언제부턴가 '지인(知人)'이라는 말을 빈번하게 사용하게 되었는데 '아는 사람' 정도의 의미다. 요즘은 가까운 관계에 피로감을 느끼며 새로운 사람을 만나도 적당한 거리를 두는 것이 또 하나의 트렌드로 나타난다. 만나도 사적인 질문을 받기도 꺼리며 하지도 않는다. 아직 젊은 나이지만 이런 문화를 경험해보진 못해서 어색하기만 하다. 만약 내가 새로운 사람을 만나면 그 사람에 대해 궁금하니 어느 동네에 사는지, 하는 일은 뭔지, 취미는 뭔지 묻지 않을 수 없을 거 같다. 근데 그런 걸 싫어하는 사람도 있다니. 오히려 어려워진다. 사실 고사성어에 '지음(知音)'이라는 말이 있다. 중국 춘추전국시대에 거문고 연주를 잘하는 '백아'라는 사람이 있는데 그 친구 '종자기'는 그 친구의 연주만으로 생각을 꿰뚫어 보았다고 한다. 그 둘의 우정을 가리켜 '소리를 듣고 마음을 아는 친구'라는 뜻으로 '지음'이라는 말이 생겨났다. 적당한 관계를 지향하는 모임도 많아지고 프립, 문토, 당근모임 같은 서비스들도 많아졌다. 그 중 최근 서비스를 종료하고 파산 신청한 '남의집'의 창업자분은 서비스 종료 공지 후 많은 유저분들에게 팬레터를 받았다고 한다. 심지어 호스트분은 감사패까지 전달했다고 한다. 적절한 관계(지인) 지향 서비스가 마음을 아는 브랜드(지음)였다는 것을 보여준다. 결과는 아쉽지만 소수의 '지음' 유저들이 있었기에 창업자분은 다시 용기낼 힘이 생기지 않았을까. 글을 쓰다보니 전에 읽었던 책 <날마다, 브랜드>의 글귀가 문득 떠오른다. 브랜드의 규모, 전략에 따라 정답은 없다. 다만 내가 만약 브랜드를 가지고 있다면 사용자가 내 브랜드를 마음으로 알아주는 '지음'같았으면 좋겠다. 백 명이 알고 있는 브랜드 열 명이 좋아하는 브랜드 한 명이 사랑하는 브랜드 좋은 브랜드의 기준은 무엇일까 - <날마다, 브랜드> / 임태수 / p.29 참고 에고에 휘둘리지 않기 https://brunch.co.kr/%40yongisa/63 도서정보 <날마다, 브랜드> https://www.yes24.com/Product/Goods/33147032

마침 고민중인 것과 눈에 띈 아티클이 딱 관통하는 주제여서 함께 공유하려 한다. 바로 '디자이너가 최근 직장을 그만두는 이유'(eopla.net/magazines/9744)의 '소규모팀, 그리고 디자인이 미숙한 회사를 떠나는 디자이너'에 대한 부분인데 여기서도 닐슨 노먼 그룹의 'UX 성숙도의 6가지 레벨' (https://www.nngroup.com/articles/ux-maturity-model/)이라는 글을 인용했다. UX 성숙도의 6단계는 다음과 같다 없음 : UX가 무시되거나 존재하지 않는다. 제한적 : UX 작업은 드물고, 무작위로 수행되며, 중요성이 부족하다. 우발적 : UX 작업은 기능적이고 유망하지만 일관되지 않고 비효율적으로 수행된다. 구조적 : 조직은 널리 퍼져 있지만 효과성과 효율성의 정도가 다양한 반체계적인 UX 관련 방법론을 보유하고 있다. 통합 : UX 작업은 포괄적이고 효과적이며 광범위하다다. 사용자 중심: 모든 수준에서 UX에 대한 헌신은 깊은 통찰력과 탁월한 사용자 중심 디자인 결과로 이어진다. 통계에서는 조직에서 77.5%가 1~3정도의 성숙도를 보여주고 있을 정도로 매우 낮다. 그동안 경험한 모든 조직에서 1정도의 성숙도를 보여왔는데 대부분의 리더 및 오너의 생각이 결과에 중심이 되어 있기 때문이라고 생각든다. 제품을 빠르게 만들어야 하며, 매출을 일으키는 것에 초점이 맞춰져 있다. 빠르게 만들다보니 사용성은 제쳐두고 기능 동작을 중심으로 만들 수 밖에 없고, 얼기설기 만든 제품에 매출을 일으켜야 하니 마케팅을 태운다. 돈을 부어 일으킨 매출에 일희일비하며 부가기능을 만든다. 또한 사용자에 맞춰져야 할 제품 경험이 대표, 리더 혹은 내부 직원에게 맞춰져 있기 때문이라고 생각한다. 대표나 우리는 만드는 사람이지 사용자가 아니다. 결국 제품은 좋지 않은 결과를 가져오고, 디자이너 개인에게는 뭔가를 만들긴 했는데 내가 만들었다고 하기도 뭐하고 프로덕트, UXUI 디자인이라고 하기도 뭐한 결과물이 나온다. 바로 '물경력'이 되어 버린다. 결론적으론 위 글에서 이런 낮은 UX성숙도를 가진 기업의 디자이너들은 회사를 떠난다고 한다. 다만 이직한 회사에서는 조금 나은 성숙도를 가지고 있다면 다행이지만 물경력 포트폴리오로 좋은 성숙도의 조직에 들어가기가 쉬울까? 많은 조직에서 고객중심으로! 사용자 중심으로! 를 외치고 있지만 과연 진심으로 사용자를 위한 행동은 얼마나 될까?

2023 다양한 경험을 압축한 해 작년 이맘 때 입사한 회사에서 팀장직으로 처음 팀원을 두고 일했다. 1명, 2명 그리고 6명까지 늘었다. 중간엔 경영악화로 많은 팀원들을 떠나 보내기도 했다. 팀장이 되고 인원이 줄고 하니 디자인이 아닌 전혀 다른 업무를 맡아서 하기도 했다. 그로 인해 또다른 직무경험과 동시에 내 포지션에 대한 혼란도 함께 왔다. 재택근무를 경험하면서 자유로움과 동시에 업무와 일상의 모호함도 함께 느꼈다. 크나큰 이별의 긴 과정 속에서 어마어마한 스트레스도 받았고, 이후의 자유로움도 느꼈다. 친구, 지인들을 자주 만나기 시작했고, 절제하던 사치도 부려봤다. 동료들과 국내여행도 다녀와 재미도 만끽했다. 꾸준히 읽던 책은 올해는 단 4권, 게흘러졌다. 다만 새롭게 글을 쓰기 시작했고 자유로운 만큼 새로운 것을 하고 싶은 의지가 생겼다. 2024 갑진년 값진 해 매일 빠짐없이 쓰고 있는 글이 10일 째 되었다. 조금 더 해서 1월까지, 상반기까지, 24년 한해를 채워보려 한다. 꾸준함을 강력한 무기로 만들기 위한 단련해보려고 한다. 새로운 경험, 새로운 만남을 해보려고 한다. 1월 초에는 IT 네트워킹 행사를 시작으로, 모임을 통해 사이드프로젝트를 해보고 싶다. 사업의 기회와 경험도 만들 수 있을 것 같다. 그동안 물리적, 정신적 제약이 많아 사람들을 사귀는 데 어려움이 있었다. 자유로워진 마음과 정신으로 좋은 사람들을 만나고, 즐거운 경험을 느껴보고 싶다. 2023년 말은 새로운 의지를 가졌다면 2024년은 그 의지를 경험하고 펼치는 해가 되는 값진 해가 되기를 바란다.

2014년 여름 말년휴가에 집에 가는 길 군대동기 형과 전역 후에 대해 이야기를 나누다가 문득 떠오른 내 아이디어를 이야기 했다. 나 : 형 만약에 식당에서 주문을 할 때 자리마다 태블릿이 있고 그걸로 주문을 하는거야. 그리고 음식을 기다리면서 태블릿으로 게임도 하고 이것저것 보다면서 음식 기다리는 시간이 금방이지 않을까? 또 식당에서는 점원은 주문받고 이런 시간이 줄어들어서 좋을거 같은데? 어때? 동기형 : 어... 너무 별론데. 식당에서 만났으면 밥먹고 이야기를 해야지 그런거 하면 되냐. 나 : 아...그런가? 지금은 누구나 한번쯤 경험해 본 제품일 것이다. 이 아이디어는 그대로 내 머릿속에만 남게 되었다. 아이디어가 생기면 스마트폰 메모장을 켜고 떠오르는 키워드와 결과물을 상상하며 마구 끄적인다. 그렇게 적다보면 그럴듯한 제품의 형태의 윤곽이 잡힌다. 잡힌 형태를 가지고 다시 키워드를 뽑아 구글, 앱스토어에서 검색을 해본다. 만약 비슷한 서비스가 있다면 '아~ 역시 사람들 생각은 다 똑같네.' 라고 생각하고 없다면 주변 지인에게 아이디어에 대해서 물어본다. 부정적인 피드백을 받으면 '아...그런가?' 하며 넘어가곤 했는데 어느날 보니 생각했던 아이디어가 제품으로 나온게 아닌가? 그러면서 들었던 생각은 '역시 사람들 생각은 다 똑같다. 차이는 누가 먼저하느냐다!' 그 제품이 성공을 했든 아니든 중요하지 않다. 세상에 내 놓은 후 성공여부는 정답이 없다고 생각한다. 타이밍, 운영, 약간의 차별성 등. 그런 것들은 출시 후에 나올 수 있는 변수들이다. 그 사람이 해서 성공했을 수도, 망했지만 내가 했을 때 또 다를수도 있다. 중요한 것은 실행하고, 검증하고 내가 그 경험을 얻었는지다. 시답잖게 적어놓은 아이디어들이 몇년 후에 제품으로 나온 것들이 꽤 된다. 그 주인공이 그 사람들이 아니라 내가 되고 싶지 않은가? 그러니까 도전해보자.

글을 쓰고 있는 지금 시간, 밤 11시가 넘어가고 있다. 아침에 일어나 부랴부랴 일을 시작하고, 정신없이 일하다보니 퇴근, 연말이라 약속이 있어 또 기대에 부풀어 밖을 나섰다. 집에 돌아오고 잠시 멍을 때리고 보니 '아 오늘 글을 안 썼다!' '내일 쓸까...?' 글쓰기를 시작한지 이제 9일차인데 벌써 나약해질 수 없단 생각에 랩탑을 다시 켜 쓰고 있다. 예전에는 뭔가 멋들어지게 해내는 사람이 대단한 사람이라고 생각한 적이 있었다. 하지만 헬스장에 가서 운동을 해보고, 독서를 하다보니 '매일 무언가를 꾸준히 하는 사람'이 진짜 대단하다는 것을 느끼게 됐다. 하루 20분, 1시간이라는 시간이 별 것 아닌 것 같은데, 그 시간을 1달, 1년, 10년 빠짐없이 매일 한다는 게 경이로울 뿐이다. 그렇게 결과로써 대단이 아닌 과정으로써 대단한 사람이 되기 위해 잠깐의 나태, 나약함은 내일로 던져버리고 오늘은 할일을 하자! 내일할까...? 아니 지금 당장 하자!

몇개월 전부터 바꾼 행동이 있다. 바로 내가 감당하지 못할 일로 힘들 때 주위 사람에게 힘들다고 말하는 것이다. 사회생활을 한 지 약 8년 정도 되었는데 일하면서 힘들다고 말하는 것은 스스로 나약한 것 같아 용납할 수 없었다. 그러면서 꾹꾹 참고 내색하지 않다가 갑자기 튕겨 나가버리는 일이 종종 있었다. 결국 그런 마음과 행동이 썩 좋은 결과로 이어지지 않는 것 같았다. 이제는 힘들 땐 힘들다고 말하고 다닌다. 그렇다고 징징이처럼 짜거나 우울해 하진 않는다. 웃으면서 "저 요즘 이런이런 것 때문에 힘들어요ㅎㅎ (좀 봐주세요~)" 이러니 마음이 한결 편해진다. 또 내가 해결하지 못한 일을 상대방이 해결해 주거나 감정적으로 공감해 주기도 한다. 사람이나 인생이나 다 순탄하거 완벽하지 않다. 적당한 스트레스와 적당한 행복이 잘 사는, 잘 일하는 방법이지 않을까 문득 생각해본다. https://brunch.co.kr/@yourphilosophy/50

5년 넘게 써오고 있는 스타트업 제품이 있다. 바로 '와이즐리'. 초기에는 가격거품을 뺀가성비 면도기, 날 제품 구독서비스로 시작했었다.지금도 꾸준히 면도기, 쉐이빙, 칫솔, 로션류를 구독해서 사용중인데 이제는 생필품 영역까지 확장하여 도저히 눈으로는 셀 수 없을 만큼 많은 제품들로 채워져 있다. 꾸준히 사용하게 하는 힘, 가성비뿐만은 아닐 것이다. 내가 느낀 것은 바로 제품을 받았을 때의 좋은 경험이었다. 와이즐리는 제품박스를 뜯는데서부터 재미를 준다. 또 새 제품이 출시될 때 창업자가 보내는 편지, 덕분에 와이즐리가 성장할 수 있었다고 고객에게 감사의 마음을 표현한다. 내가 파는 제품에 자신이 있고, 사용하는 고객에게 좋은 경험을 끊임없이 어필하는 것, 이게 바로 '현명한' 사업을 하는 것이 아닐까?