AI가 없던 시절부터 '1인 유니콘'처럼 일했던 올웨이즈 마피아의 새로운 도전 '바이브 코딩(Vibe Coding)'이 실리콘밸리와 테크 씬의 최대 화두가 된 지도 벌써 꽤 되었습니다. Andrej Karpathy가 언급한 이 개념은, 자연어로 AI를 지휘하며 기획부터 개발, 디자인까지 혼자 해내는 새로운 흐름을 뜻합니다. 바야흐로 '슈퍼 인디비주얼(Super-Individual)'의 시대가 온 것이죠. 하지만 남들이 AI라는 도구에 감탄하기 훨씬 전부터 도구 없이 맨몸으로 이 방식을 증명해 온 사람들이 있습니다. GPT가 세상에 나오기 전인 2022년 초부터 레브잇의 Problem Solver 초기 멤버로서 폭발적인 성장을 만들어냈던 이들. 오늘 소개할 베이스벤처스의 밴드사 언더덕(Underduck)입니다. 1. Problem Solver: 기획, 디자인, 개발의 경계를 지운 '1인 군단' 이들의 뿌리는 레브잇(올웨이즈)의 핵심 직군인 'Problem Solver(PS)'에 있습니다. PS는 개발, 기획, 디자인의 경계를 허물고, 오직 문제 해결을 위해서라면 필요한 모든 일을 직접 수행하는 'End-to-End 해결사'를 뜻합니다. 압도적인 속도와 효율 기능별로 분화된 일반적인 조직은 인원이 늘어날수록 소통 비용이 급격히 증가합니다. 기획자가 개발자를 설득하고, 디자이너가 결과물을 검수하는 과정이 필요하기 때문입니다. 반면 당시 올웨이즈의 PS 조직은 이 모든 과정을 혼자 처리했기에 설득과 회의에 드는 시간을 획기적으로 줄일 수 있었습니다. 이러한 효율성은 초기 스타트업이 핵심 문제에만 집중해 시장을 돌파하는 강력한 동력이 되었습니다. 과거의 한계와 인재의 희소성 하지만 생성형 AI가 없던 2021~2022년에는 명확한 한계가 있었습니다. 코딩의 물리적 장벽: 소프트웨어 학습 장벽이 낮아졌다 해도, 코드를 직접 짜고 수정하는 데는 절대적인 시간이 필요했습니다. 코딩 숙련도가 낮으면 작업에 병목이 생겼고, 이는 필연적으로 잦은 버그와 기술 부채로 이어지기도 했습니다. 인재의 희소성: 무엇보다 기획력과 실행력을 갖추면서 코딩의 난관까지 끈기 있게 뚫어낼 수 있는 인재는 시장에서 극히 드물었습니다. 올웨이즈 성장의 주역, '올팜'을 만든 사람들 언더덕의 공동창업자 이유성님과 한지성님은 레브잇 내에서도 독보적인 성과를 증명한 인물들입니다. 수많은 시도 끝에 2022-2023년 올웨이즈의 성장을 견인한 킬러 기능, '올팜'을 탄생시켰습니다. 핀둬둬의 과수원 게임을 벤치마킹한 올팜은 커머스와 게이미피케이션을 정교하게 결합해 유저가 매일 앱을 켜야 하는 습관을 만들어냈습니다. 이는 거대 플랫폼들과의 경쟁 속에서도 리텐션을 유지하고, 폭발적으로 신규 유저를 획득하고, 체류 시간을 늘리고, 구매 전환을 만들어내는 그야말로 성장의 핵심 동력이 되었습니다. 그리고 언더덕의 공동창업자들은 그 과정에서 모든 기능을 직접 기획하고 개발했을 뿐만 아니라, 핵심 성장 지표를 집요하게 파고들며 거듭 개선하여 End-to-End로 결과를 만들어내는 역량을 증명했습니다. 당시 올팜의 흥행이 워낙 엄청났던 탓에, 이커머스를 포함해 여러 IT업계에서 앞다투어 유사한 게임을 출시하기도 했죠. AI와 Original PS의 만남

Talent Connect. 스타트업 세계에서 '성장'은 대개 간단한 그래프와 숫자로 표현됩니다. 하지만 성장의 본질은 사업 지표 자체가 아니라, 그 뒤에서 치열하게 고민하고 있는 '팀'에 있습니다. 모든 위대한 성공 뒤에는 위대한 팀이 있듯, 모든 성공한 스타트업 서사에는 탁월한 팀 빌딩이 자리합니다. 이것이 베이스벤처스가 인재에 진심인 이유입니다. 지난 2025년 12월, 글로벌 무대에서 빠르게 성장하는 팀들과 그 여정에 함께할 인재를 직접 연결하기 위해 Bass Ventures Talent Connect를 진행했습니다. 400명 이상의 인재가 신청해 주셨고, 8개의 팀-Solomon Labs, Pickle, Pensieve, BONE, Marqvision, Ad Shield, Love&fury, IQ Surgical이 참여했습니다. 각 팀의 창업자분들이 그들이 만들고 있는 혁신, 일하는 문화 그리고 꿈꾸는 미래를 소개하고 어떤 팀원을 찾고 있는지 소개하는 자리였습니다. 더불어 Netflix의 Recruiting Researcher Stella님과 Marqvision의 창업자 Mark님이 기조연설을 통해 실리콘밸리의 채용 트렌드, 글로벌 팀 빌딩에 대한 인사이트도 전달하였습니다. 오늘은 베이스벤처스가 왜 이러한 행사를 직접 기획하고 운영하는지, 그리고 이를 통해 어떤 가치를 전달하고자 하는지 이야기하려 합니다. Ad-Shield 유주원 대표님과 Pickle 박채근 대표님 1. 채용은 단순히 '피고용인'을 구하는 것이 아니라, 생사를 함께할 '전우'를 찾는 '구조적 설계(Architecting)'입니다 많은 기업이 여전히 채용을 '일손이 모자라 사람을 뽑는 행위'로 취급하곤 합니다. 하지만 베이스벤처스가 정의하는 초기 팀의 채용은 완전히 다릅니다. 스타트업의 여정은 잘 닦인 도로를 달리는 것이 아니라, 한 치 앞도 안 보이는 전장에서 길을 내며 전진하는 과정에 가깝기 때문입니다. 이 시기의 채용은 단순히 업무를 분담할 직원을 뽑는 것이 아니라, 내 등 뒤를 믿고 맡길 수 있는 '전우'를 찾는 일입니다. 전우를 찾는 일이기에 우리는 그 어느 때보다 정교한 구조적 설계(Architecting)에 집착해야 합니다. 전쟁터에서 승리하기 위해서는 단순히 싸움 잘하는 사람 수백 명이 필요한 것이 아닙니다. 우리 팀의 화력이 어디에서 부족한지, 어떤 방어 기제가 결합했을 때 생존 확률이 비약적으로 높아질지 치밀하게 계산된 설계도가 필요합니다. 단순히 '스펙 좋은 인재'를 모으는 것은 오합지졸 용병단을 꾸리는 것과 같습니다. 반면, 팀의 고유한 결핍을 메우고 강점을 극대화할 수 있도록 설계된 팀 빌딩은 그 자체로 강력한 파운데이션(Foundation)이 됩니다. 이번 Talent Connect에서 우리가 집중했던 부분 역시, 어떤 인재가 어느 팀의 설계도에서 대체 불가능한 전우가 될 것인가였습니다. 기초가 단단한 팀은 흔들릴지언정 무너지지 않으며, 그렇게 구축된 '전우애'야말로 스타트업이 가진 가장 강력한 무기라고 믿기 때문입니다. 2. 금융 자본(Financial Capital)은 복제되지만, 인적 자본(Human Capital)은 고유합니다 VC가 왜 채용 행사를 직접 기획하고 운영할까요? 답은 간단합니다. 자본은 흔하지만, 탁월한 팀은 귀하기 때문입니다. 2026년 현재, 기술의 장벽은 낮아지고 자본의 유동성은 끊임없이 변화합니다. 이런 환경에서 기업이 가질 수 있는 유일하고도 강력한 해자(Moat)는 결국 '사람'입니다. 역사적으로 위대한 기업들의 궤적을 보면 이 진리는 더욱 명확해집니다. 초기 Airbnb가 위기 속에서도 살아남아 '11성급 경험'을 설계할 수 있었던 것은 펀딩 금액 덕분이 아니라, 창업가 정신으로 무장했던 초기 멤버들의 '밀도' 덕분이었습니다. PayPal 역시 마찬가지입니다. 그들이 가졌던 자본보다 더 무서웠던 것은 훗날 실리콘 밸리 전체를 재편한 '페이팔 마피아'라 불리는 인재 집단 그 자체였습니다. 자본은 경쟁사가 더 높은 금액으로 복제할 수 있지만, 그들이 구축한 인재의 밀도와 전우애는 그 어떤 거대 자본으로도 복제할 수 없는 고유한 자산입니다. 베이스벤처스는 포트폴리오사들이 단순히 '돈을 잘 쓰는 법'을 넘어, 돈만으로는 결코 살 수 없는 A-Player의 마음을 얻는 법을 알길 원합니다. 자신의 영혼을 투자해 위대한 문제를 풀고자 하는 A-Player는 언제나 희귀합니다. 그들은 단순히 높은 연봉에 움직이지 않습니다. 나를 증명할 수 있는 무대, 그리고 함께 전장에 나갈 신뢰할 수 있는 동료가 있는 곳으로 움직입니다. 투자금은 성장을 가속하는 연료일 뿐이지만, 팀 빌딩은 그 엔진을 만드는 작업입니다. 우리는 포트폴리오사들의 엔진이 가장 강력한 인재들로 구성되길 바랍니다. 우리의 슬로건처럼 "미친꿈이 위대하게" 될 수 있도록, 우리는 자본 그 너머의 영역인 '최고의 팀 빌딩'을 돕는 데 진심을 다하고 있습니다. 3. 유한한 시간을 가장 가치 있게 쓰는 법 인간의 시간은 유한합니다. 특히 A-Player에게 커리어란 단순한 생계 수단이 아닙니다. 자신의 소중한 시간을 어디에 투입해 어떤 가치를 만들 것인지, 즉 나의 능력이 가장 날카롭게 쓰일 곳을 찾는 치열한 자기 증명의 과정입니다.

리보디스: 마지막 순간까지, 내 몸으로 서 있을 자유 인류는 왜 무력함을 '숙명'으로 받아들이는가? 인류는 수천 년간 수많은 불편을 해결하며 문명을 쌓아왔습니다. 배가 고프면 농사를 지었고, 멀리 가기 위해 바퀴와 비행기를 만들었으며, 이제는 AI로 지능의 한계마저 넘보고 있습니다. 하지만 단 한 가지, '노화'만큼은 예외였습니다. 나이가 들면 관절이 닳고, 근육이 빠지고, 결국 타인의 손을 빌려야만 움직일 수 있게 되는 삶. 우리는 이 비극적 결말을 '자연의 섭리' 혹은 '숙명'이라 부르며 침묵해 왔습니다. 하지만 윤성식 대표는 이 당연한 질서에 본능적인 거부감을 느낍니다. 그는 침상에 누워 무력하게 생을 마감하는 것을 공학자로서 "자존심 상하는 일"이라 말합니다. 그에게 노화는 어쩔 수 없이 받아들여야 할 운명이 아니라, 기술로 '충분히 해결할 수 있는 문제'일 뿐입니다. 리보디스(Rebodis)는 이름 그대로 '몸을 다시 설계(Re-Body)'하여, 이 오래된 난제를 풀기 위해 뛰어든 스타트업입니다. 궁극적 목표: 입는 것을 넘어, 몸의 일부가 되는 로봇 (Implant) 윤 대표가 그리는 미래는 단순히 무릎이 아픈 어르신을 돕는 보조기구 회사가 아닙니다. 그의 머릿속에는 훨씬 더 파괴적인, 두 가지의 선택지가 있습니다. 그중 그가 정말로 하고 싶은 궁극의 목표는 '임플란트 로봇'입니다. "솔직히 말하면, 저는 로봇을 몸 안에 박아버리고 싶습니다. 인공 관절 수술의 만족도가 90%가 넘는 것처럼, 인공 근육이나 로봇을 체내에 이식해 신체 기능을 영구적으로 확장하고 싶습니다." 마치 일론 머스크가 뇌에 칩을 심으려 하듯, 그는 사람의 몸을 로봇으로 커스터마이징하는 미래를 꿈꿉니다. 물론 윤리적 허들과 사회적 합의라는 거대한 벽이 있다는 걸 압니다. 하지만 누군가는 반드시 가야 할 길이라 믿기에, 그는 지금의 사업을 통해 그 미래로 가기 위한 신뢰와 기술적 자산을 쌓고 있습니다. 현실의 해법: 안경처럼 당연한 로봇 (Wearable) 임플란트가 미래의 꿈이라면, 그 전 단계로서 리보디스가 당장 해결하려는 현실은 '웨어러블 로봇'입니다. 하지만 접근 방식이 기존 경쟁사들과는 완전히 다릅니다. 대부분의 로봇 회사가 '얼마나 큰 힘을 낼까'에 집중할 때, 리보디스는 '얼마나 편안한가'에 모든 역량을 집중합니다. "로봇이 성공하려면 '안경'처럼 되어야 합니다. 안경은 한 번 쓰면 평생 쓰지만, 쓰고 있다는 걸 의식하지 못할 정도로 편안합니다. 그러면서도 삶의 질을 획기적으로 높여주는 필수품이죠."

프롤로그: 게임 산업의 진정한 AI 혁신은 언제쯤일까? 많은 사람이 AI가 게임 산업을 크게 혁신할 것이라 기대합니다. 미국과 중국의 대기업과 스타트업들이 게임 산업에 AI를 접목하려 시도하고 있고, 글로벌 게임 강국인 대한민국에서도 AI 네이티브 NPC나 에셋 생성 같은 흥미로운 도전이 연일 등장하고 있죠. 하지만 이 움직임이 아직까지는 소프트웨어 업계에서 '바이브 코딩'이 가져온 것과 같은 임팩트를 보여주고 있는 것 같지는 않습니다. 여러 이유가 있겠지만, 게임의 80%를 차지하는 3D 모델, 텍스처, 씬(Scene)은 AI가 접근할 수 없는 '블랙박스' 안에 갇혀있기 때문입니다. 진짜 혁신은, AI가 이 모든 것을 '네이티브'하게 이해하고, 씬 전체를 보고, 고치고, 배치할 수 있는 새로운 시스템을 바닥부터 만드는 것에서 시작됩니다. AAA급 게임의 복잡한 월드를 AI와 함께 창조하는 것. 이것은 기술적으로 가장 어렵지만, 가장 거대한 임팩트를 만들 수 있는 문제입니다. 오늘 소개해 드릴 아폴로스튜디오는 바로 그 불가능해 보이는 도전을 선택했습니다. 첫 만남: 8-figure 엑싯에도 마르지 않는 야망 아폴로스튜디오와의 첫 만남은 링크드인 DM이었습니다. 골드만삭스, 시타델을 거쳐 스타트업을 창업하고 수백억 원대 엑싯을 이뤄낸 조성민 대표의 프로필은 간결하지만 인상적이었습니다. 뒤에서 이야기하겠지만, 조성민 대표는 기술적으로 굉장히 어려운 문제를 풀어서 세상에 정말 큰 임팩트를 내겠다는 커다란 비전을 가지고 있었습니다. 첫 질문은 당연히 "이 길을 모르시는 분도 아닐 텐데, 왜 굳이 또 이렇게 힘든 벤처 창업을 하시나요?"였습니다. 엑싯은 대부분의 사람에게 경제적 자유를 의미합니다. 보통은 이제 정말 하고 싶은 일을 할 수 있게 되고, 자신에게 가장 솔직해질 수 있는 축복을 누리게 되죠. 그런데 왜 다시, 그것도 더 큰 비전을 세우고 이 힘든 길을 가려 할까요? 그의 대답은 명확했습니다. 그가 좇는 임팩트는 최소 billion-dollar 수준이었고, 지금 이룬 성공은 감사한 일이지만 그 거대한 목표 앞에서는 사실상 큰 의미가 없다는 것이었습니다. 동시에 이는 조성민 대표가 진심으로 하고 싶은 일이기도 했습니다. 알고 보니 그는 고등학교 시절 이미 게임 스튜디오를 만들었던 '찐 게임 덕후'였습니다. 게임을 진심으로 사랑하는 플레이어였죠. 그리고 지금, 그 거대한 도전을 함께하는 멤버들은 바로 그 시절부터 게임을 같이 만들고 즐겼던, 인격적으로나 능력적으로나 상호 신뢰가 검증된 탑티어 개발자 친구들이었습니다. 마르지 않는 야망, Founder-Market Fit, 그리고 그 비전을 실현할 수 있는 검증된 팀 - BASS가 찾는 '미친꿈을 꾸는 창업가'일 수 있겠다고 생각했습니다. 비전: 제작자에게는 Vercel의 감동을, 유저에게는 Reels같이 쏟아지는 즐거움을

아직도 뇌혈관 수술은 사람 손으로 합니다. 그것도 극도로 정교하고 위험한 손놀림으로요. 혈관 중재술을 시행하기 위해서는 가이드와이어라는 것을 허벅지의 동맥을 통해 몸의 구불구불한 혈관을 따라 밀고 돌려, 정확한 위치에 도달한 후 혈전을 제거하거나 스텐트를 삽입해야 하죠. 이 모든 작업은 실시간 영상 해석, 토크 제어, 복잡한 해부학적 구조 내비게이션, 그리고 수 초 내 의사결정을 요합니다. 작은 실수 하나가 생명을 좌우하는 일이니, 신경외과 의사에게도 '숙련'은 수년간의 반복 훈련으로 겨우 얻어지는 경지라고 할 수 있습니다. 그런데 이 절망적인 수작업 프로세스를 근본부터 바꾸겠다는 창업자가 나타났습니다. 바로 김윤호 대표입니다. 그는 서울대학교 기계공학과를 졸업하고 MIT에서 박사까지 마친 연구자이자, 수술 로봇 기술을 학창시절 내내 집요하게 파고든 사람입니다. 기술이 아닌 문제에서 출발한 창업자 김윤호 대표는 중고등학생 시절부터 로봇에 푹 빠졌고, 학부 시절에는 수술 로봇에 특히 관심이 많았습니다. 분당서울대병원, 아산병원을 직접 찾아다니며 신경 외과 의사들을 인터뷰했고, 그 과정에서 단순히 '기계가 대체할 수 있는 영역'이 아니라, 인간의 실수와 한계를 정밀하게 보완할 수 있는 영역을 발견했습니다. 특히 EVT(Endovascular Thrombectomy)는 아주 좁고 구불구불한 뇌혈관을 탐색해야 하는 고난도 시술인데, 이걸 주니어 의사도 안정적으로 수행할 수 있게 만들겠다는 목표를 세웠습니다. 자동화보다 더 근본적인 접근이라고 할 수 있습니다. "사람을 더 잘하게 만들어주는 기술", 이것이 김윤호 대표의 기술 철학이라고 할 수 있습니다. 기술을 넘어서, 하나의 시스템으로 Magnendo의 핵심 기술은 magnetic guidewire입니다. 폴리머에 자성 입자를 삽입한 와이어를, 외부의 영구자석 로봇팔이 원격으로 조종합니다. 복잡한 각도와 분기점이 많은 뇌혈관에서도 훨씬 더 정밀하고 빠르게 목표 지점에 도달할 수 있죠. 놀라운 점은 이 모든 걸 AI 없이도 해낸다는 것입니다. 규제 부담과 예측 불가능성을 피하고, 공학적 완성도와 실용성에 올인한 전략입니다.

창업을 꿈꾸는 사람이라면, 리더십은 기본적으로 갖추고 있어야 할 자질처럼 보입니다. 특히 큰 기업에서 경력을 쌓아오신 분들을 보면, 많은 사람들과의 협업을 통해 얻은 성과를 바탕으로 당연히 리더십을 갖추고 있는 것처럼 보입니다. 하지만 제가 초기 창업자에게서 중요하게 보는 리더십은 - 그런 ‘전통적인’ 리더십과는 조금 다릅니다. 어떤 면에서는 그 반대에 가까울 수도 있습니다. 초기 창업가의 리더십이란 일반적으로 말하는 리더십은, 다양한 의견을 경청하고 모두가 납득할 수 있는 결정을 내리는 능력입니다. 명확한 목표를 세우고, 각자 해야 할 일을 분배하며 조직을 안정적으로 이끄는 힘이죠. 하지만 제가 말하는 리더십은 다소 다릅니다. 이 리더십은, 말도 안 되는 이야기처럼 들릴지라도 그것을 믿고 함께하고 싶게 만드는 힘입니다. 불분명한 목표 속에서도 사람들로 하여금 스스로 해야 할 일을 찾아 움직이게 하는 리더십입니다. 모두에게 사랑받는 성인군자형 리더가 아니라, 단 한 명이라도 자신과 함께 그 무모한 꿈을 이루고자 하게 만드는 리더입니다. 때론 돈키호테 같고, 그 돈키호테를 믿고 함께 뛰는 산초 판사를 만들어내는 사람입니다. 이미지: 돈키호테와 산초 판사 우리는 이런 리더십을 비유적으로 ‘종교지도자적 리더십’이라 부릅니다. 말로 설득하는 것이 아니라 믿음으로 이끄는 리더십. 사람들의 머리가 아니라 마음을 움직이는 힘이죠. 왜 이런 리더십이 필요한가? 우리는 초기 스타트업에 투자합니다. 그리고 초기 스타트업은 언제나 불확실성 속에 있습니다. 제품도, 시장도, 팀의 방향도 끊임없이 바뀝니다.

페이스북이 메타로 사명을 바꾼지 4년이 지났고, 애플은 작년에 '비전 프로'를 내세우며 "공간 컴퓨팅"이라는 미래를 이야기하고 있습니다. "XR", "VR", "AR" 등 이름은 각기 달라도 모두가 하나의 미래를 가리키고 있는 것 같습니다. 하지만 10년 전부터 이 시장엔 풀리지 않는 숙제가 있었습니다. 바로 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐' 하는, 콘텐츠와 디바이스의 문제입니다. "볼 만한 콘텐츠가 없으니 기술 발전이 더디다", "디바이스가 불편하고 비싸니 콘텐츠 개발에 누가 뛰어들겠는가" 하는 질문들이 꼬리를 물었습니다. 실제로 작년 출시된 비전 프로의 가장 큰 약점도 '킬러 앱'의 부재와 콘텐츠 부족이었습니다. 이 거대한 시장의 아킬레스건, '3D 콘텐츠 제작'이라는 문제를 정면으로 돌파하려는 팀이 바로 스케치소프트입니다. “왜 아직도 3D는 어렵고, 불편해야 할까?” 스케치소프트의 대담한 질문 생성형 AI가 텍스트를 넘어 이미지, 음성, 비디오까지 만들어내는 시대지만, 유독 3D/공간 분야는 더디게 느껴집니다. 가장 큰 이유는 양질의 3D 데이터가 절대적으로 부족하고, 기존 3D 제작 툴들은 너무 어렵고 오랜 시간이 소요되기 때문입니다. 좋은 3D 데이터를 많이, 잘 쌓는 것이 AI 시대의 핵심 경쟁력이지만, 정작 그 시작점부터 막혀 있었던 셈입니다. 스케치소프트의 '페더(Feather)'는 바로 이 지점에서 출발합니다. 머릿속 3차원 생각을 2D 화면이 아닌, 3D 공간에 직접 쉽고 빠르게 그려낼 수 있는 직관적인 툴이자 플랫폼을 제시한 것이죠. 마치 종이에 스케치하듯, 그러나 공간에 그림을 그리는 경험. 기술의 장벽에 막혀 자신의 아이디어를 펼치지 못했던 수많은 창작자에게 새로운 무기를 쥐여주는 것과 같습니다. 시작부터 함께해서 모든 맥락을 함께하는 팀 사실 스케치소프트와 저의 인연은 창업 이전으로 거슬러 올라갑니다. 2019년 말, 김용관 대표가 창업을 준비하던 시절부터 일주일에 한 번씩 만나 창업 상담을 하며 법인 설립까지 도왔습니다. 2020년 2월 13일, '1, 2, 3이 모두 들어간 날짜'라며 좋아하던 대표님의 모습이 아직도 선한데, 회사가 세워진 지 단 일주일 만인 2월 20일에 첫 투자를 집행했습니다. 독서실 같은 골방 사무실에서 시작한 팀의 여정을 처음부터 함께한 셈입니다. 그 믿음은 2021년 10월, 소프트뱅크벤처스, SV인베스트먼트와 함께한 후속투자로 이어졌습니다. 이후 팀은 묵묵히 제품 고도화와 시장 적합성(Product-Market Fit)을 찾는 데 긴 시간을 쏟았습니다. 페더는 전문가 집단을 대상으로 하고, 제품의 완성도가 곧 사용성과 가치 제안에 직결되기 때문입니다. 그렇게 오랜 시간 담금질해 온 결과물이 세상에 본격적으로 빛을 보기 직전, 저는 베이스벤처스에서 이 팀을 다시 만나 투자를 결정했습니다. 시작부터 모든 맥락을 함께하며 지켜봤기에, 이들의 뚝심과 저력을 그 누구보다 확신할 수 있었습니다.

VC로 일해오면서, 초기 투자를 했던 기업이 성장해나가며 조직이 커지는 모습을 보는 것은 적어도 저에게는 참 보람된 일이었습니다. 성장 자체가 필연적으로 일의 범위를 넓히기 때문이기도 하고, 회사의 성장을 믿고 동참해 주는 사람들이 많아져가는 과정이기도 했기 때문입니다. 하지만 동시에 예외없이 늘어나는 인력에 비해 성과와 생산성이 한계 체감되는 현상을 목격하게 되기도 했습니다. 쉽게 말해, 10명이 하던 일을 20명 된다고 했을때 2배 이상의 가치를 만들어 내는 Case를 그렇게 자주 보지는 못했던 것 같습니다 (특히나 한창 스타트업 투자 붐이 일었던 2019~2021년 경에 많이 경험했습니다). 회사가 성장하니 새로운 사업을 수행해 내는 BD가 필요하고, 제품을 주도할 PO도 필요하고, 내부 살림을 챙겨줄 사람도 필요해서, 그 각각을 필요에 따라 뽑았으니 당연히 그 기능을 수행해서 전체 효용이 기하급수적으로 올라가야 할텐데, 왜 그것이 이뤄지기 그렇게 어려운 걸까요? (조직 규모에서의 한계효용 체감 곡선) 질문에 답하기 전에 더 근본적인 이야기를 해봅시다. 우리는 굳이 왜 모여서 일을 하는 것일까요? 기업이 사람을 뽑고 함께 일하는 것은 무의식적으로 너무 당연한 일 같지만, 사실 생각해보면 이렇게 다수의 타인이 모여서 일하는 것의 비효율은 생각보다 많습니다. 조직 내 인원의 증가로 인해 만들어지는 소통 문제, 이해관계 일치의 난이도 증가, 올바른 채용 이슈 등 다양한 문제가 등장할 수밖에 없습니다. 쉽게 이야기하자면, 기업 조직이 사람의 손으로 수행되는 어떤 기능이 필요하다고 해서 사람의 손만 채용할 수 는 없는 노릇이고, 그 인간 자체가 함께 올 수 밖에 없기 때문에 만들어지는 수많은 비효율이 존재합니다. (제가 한 말이 아니고, 포드 자동차의 창업자인 헨리 포드의 말입니다.) 다시 질문으로 돌아와서, 우리가 굳이 모여서 일을 하는 이유는 팀으로서 Exponential한 성과를 창출하기 위한 것입니다. 1명의 개인이 본인의 기존 성과를 극대화하기 위해 노력한다 한들 1.5~2명 수준의 성과가 가능하다면, 팀은 10배, 100배를 해낼 수 있습니다. 이것이 우리가 기업이라는 “조직”을 만들어서 일하는 이유라고 생각합니다. 특히 소수의 조직으로 극대의 성과를 만들어 내야할 스타트업 조직에는 당연히 필요한 것이기도 하고요. 사실 앞서 얘기한 10명 → 20명 조직은 성과를 2배 내면 안됩니다. 인원은 2배 늘어도 성과는 10배 혹은 100배 창출해서 Exponential을 만들어 내야만 하는 것입니다. 그렇지 않으면 모여 일하는 의미가 없습니다. 조직이 믿는 '종교' 모여서 일하는 것이 비효율적이라고 말해 놓고서는, 모여서 일하면 Exponential한 성과를 내야 한다니, 얼핏 들으면 앞뒤가 안 맞는 이야기 입니다. 그런데 이런 모순적인 상황을 뚫어 낼 수 있는 방법은 분명히 있습니다. 바로 “같은 것을 믿는 것” 입니다. 달리 말하자면 조직 구성원 모두가 함께 믿는 종교, 교리를 세우는 것 입니다. 이를 상투적인 표현으로 미션, 비전이라고 부를 수도 있겠지만 저는 이것을 (오해의 소지가 있을지언정) 종교, 라고 표현하겠습니다.

Solomon Labs는 세무 업무 자동화를 목표로 하는 AI 스타트업입니다. "미국의 모든 회계사가 Solomon Labs를 이용해 세무신고를 하게 만들겠다"는 Solomon Labs 이기경 대표의 비전은 처음 들었을 때는 다소 과감하게 느껴집니다. 하지만 그의 이야기를 직접 들은 후에는, 그 말이 단순한 포부가 아닌 실천을 동반한 목표라는 것을 곧바로 알 수 있었습니다. Solomon Labs는 흔한 B2B SaaS가 아니라, ‘세법’이라는 미로를 AI로 재설계하려는 한 사람의 집념에서 시작된 프로젝트입니다. 경험 위에 세운 날카로운 실행 첫 미팅에서 그는 매우 질서 정연한 논리와 구조로 자신이 하려는 일을 설명했는데, 질문이 들어올 때마다 한 치의 망설임 없이 명쾌한 답변을 내놓았습니다. Knowledge graph 작동 예시 (출처: Medium) 창업은 2023년 말, 처음에는 knowledge graph 기반의 세법 리서치 엔진을 만드는 것에서 시작했지만, 수개월의 시장 탐색 끝에 기회는 ‘세무신고 자동화’에 있다는 점을 간파했습니다. 2024년 말 제품을 정식 출시하고, 단 5개월 만에 ARR $1M을 달성한 건 우연이 아니라 매일같이 고객사를 만나고, CPA 팀을 설계하며, 시장을 끊임없이 두드린 결과였습니다. 정교하게 설계된 Go-to-Market 전략 이기경 대표의 가장 돋보이는 역량은 바로 비즈니스의 본질을 정확히 파악하고 움직이는 감각입니다.

지난 글 「창업자의 '야망'이란 무엇인가?」 에서는 왜 BASS가 '야망'이라는 단어에 꽂히게 되었는지, 그리고 야망이 창업자의 본성과 어떻게 연결되는지 이야기해보았습니다. 이번 글에서는 한 걸음 더 나아가, 왜 베이스벤처스가 투자 기준으로 ‘야망’을 가장 먼저 보는지, 그리고 우리가 투자하는 '야망'의 구체적인 모습은 무엇인지 나눠보려 합니다. 야망은 타고나는 것이 아닙니다 아무리 똑똑해도, 아무리 뛰어난 능력을 갖췄어도 실행하지 않으면 아무 일도 일어나지 않습니다. 지능은 타고나는 것이지만, 야망은 스스로 선택하는 마인드셋입니다. “나는 더 나은 사람이다”, “나는 더 위대한 사람이다”라는 내면의 믿음에서 시작된 야망은 [실행 → 실패 → 학습 → 극복] 이라는 루프를 끊임없이 반복하게 만들고, 그 반복이 결국 성공으로 이끕니다. BASS는 단순히 좋은 아이디어나 기술을 가진 창업자에게 투자하지 않습니다. 큰 시장을 혁신하고 지속적인 성장을 만들어낼 수 있는 창업자를 찾고 있습니다. 이때 가장 중요한 요소 중 하나가 야망(Ambition) 입니다. 사람들은 누구나 무언가를 원합니다. 그것이 개인적이고 본능적인 수준을 넘어서 사회적인 어떤 가치를 끊임없이 추구하게 되면 그것은 야망이 된다고 생각합니다. “누구나 부자가 되어 좋은 음식을 먹고 좋은 곳에서 살고싶어 하지만, 사람마다 원한다의 밀도가 조금 다른거 같아요. 누군가는 진짜 미친듯이 원하고, 누군가는 그냥 원하는 거 같아요” (이태양 대표 BZCF 팟캐스트 中)

어떤 팀에게는 집요한 실행력이라는 말조차 밋밋한 수사로 느껴질 때가 있습니다. 오늘은 베이스에 들어와서 유일하게 설득을 넘어 우겨서 투자한 스타트업, 두잇과 이윤석 대표님에 대한 이야기입니다. 첫 만남, 2023년 1월 2023년 1월, 지인의 소개로 이윤석 대표님을 처음 만났습니다. 당시 두잇팀은 관악구를 중심으로 ‘배달비 없는 배달앱’을 만들고 있었죠. 거대 기업들이 과점하는 배달앱 시장에서 가능한 비즈니스 모델일까 궁금했기에, 첫 만남부터 굉장히 많은 질문을 드렸습니다. 답변 주시는 대표님의 모습에서 고민의 깊이와 강력한 정념이 느껴졌지만, 당시의 현 사업 계획 자체는 마음 깊숙한 곳까지 납득이 되지는 않았던 것 같습니다. 무엇보다 이를 잘 실행하는 것이 정말 고통스럽고 어려울 것 같다고 생각했죠. 그런데 사실 스타트업이 푸는 문제라는게 다 그렇기 마련이잖아요. 대표님과 대화를 마치고 집에 가면서 이유는 알 수 없지만 ‘뭔가 이 사람이 이끄는 팀이라면 해낼 수 있을 것 같은데?’하는 생각은 들었던 것 같습니다. 행복한 하루는 그저 되는 것이 아니라 각자가 능동적으로 만드는 것이라는 의미를 담아서 당시 매 주 일요일에 진행하던 두잇의 주간회의와 슬랙(!)에 초대해 주셨는데요, 회사에서 중요하게 보는 주요 지표들과 각 스쿼드별 소통과 실행 결과를 조금의 필터링도 없이 공개한다는 것이기에 꽤나 놀랐습니다. 인재 채용에 그만큼 진심이고, 일하는 방식에 자신이 있구나 싶어서 지금까지도 몹시 인상적인 순간으로 남아 있습니다. 두잇의 주간회의는 이윤석 대표님의 비전과 미션에 대한 공유로 시작해서, 각 스쿼드별로 맡은 OKR과 한 주 간의 progress를 공유하는 방식으로 진행됐습니다. 아직 초기팀이었음에도 불구하고 굉장히 성과 중심적이고 data-driven했으며, 행동과 결과에 대한 회고가 외부인이 보기에도 이해가 쉽고 명료한 점이 인상적이었습니다. 그런데 그 무엇보다도, 전 구성원들의 들끓는 열의와 몰입도가 특히나 기억에 많이 남았습니다. 다시 만난 두잇, 2024년 8월 2024년 봄, 배민과 쿠팡이츠의 무료배달 선언

메디컬AI는 딥러닝 기술을 이용해 의학적 진단 문제를 해결하는 메드테크 스타트업입니다. 국내에 잘 알려진 AI 메드테크 선도 기업인 루닛과 비교한다면, 다루는 데이터와 타겟 질환에 차이가 있는데, 루닛이 AI를 통해 영상 의학 이미지를 분석하여 암의 조기 진단 및 정복을 추구하고 있는 반면, 메디컬AI는 심전도 데이터를 기반으로 심부전을 포함한 각종 심장질환의 조기 진단 및 관리를 목표로 하고 있습니다. 담대하고도 원대한 꿈 저는 메디컬AI를 만나기 전까지 심전도 기반 AI 진단 솔루션에 대해 약간의 회의감을 가지고 있었습니다. Anumana를 비롯한 국내외 기업들이 비슷한 기술 상용화를 시도해 왔으나 이렇다 할 성과를 내지 못하고 있었기 때문입니다. 그런데 권준명 대표를 만나자마자 이러한 회의감은 기대감으로 바뀌게 되었습니다. 스타트업 투자를 업으로 하다 보면, 결국 ‘사람’에 투자하는 일이라는 말을 자주 하게 되는데, 권준명 대표는 대표적으로 "투자하고 싶은"사람이라는 느낌을 받았으니까요. 메디컬AI 권준명 대표 (이미지: 메디포뉴스) “1조로 안 되면, 10조, 50조 회사 만들면 되죠” 처음 권준명 대표를 만났을 때, 그는 조곤조곤 자신의 사업에 대해 설명했는데, 말투는 부드럽고 차분했지만, 그 밑에는 엄청난 신념과 자신감이 존재한다는 것을 단번에 알아차릴 수 있었습니다. 소위 말해, 전형적인 외유내강 스타일의 사람이었습니다. 보통 창업자들은 목표에 대해 이야기할 때, 커다란 목표를 제시하는 것을 어색해하거나 다소 과장된 표현을 사용하는 경우가 많습니다. 그러나 권준명 대표는 달랐습니다. 회사가 오래되고 지분 구조가 복잡한 만큼, 앞으로 유니콘이 된다 하더라도 창업팀원들에게는 만족할 만한 성과를 보장할 수 없을지도 모른다는 저희의 지적에, 그는 표정 하나 변하지 않고, "그래요? 1조로 안 되면, 10조, 50조 회사 만들면 되죠"라며 즉답했는데, 저는 이 모습에서 그의 근거 있는 자신감을 느낄 수 있었습니다. 그의 이야기가 힘이 있는 이유는, 그가 단순히 회사의 방향성을 제시하는 데 그치지 않고, 구체적인 목표와 실행 계획을 동시에 실천하고 있기 때문이기도 합니다. 권준명 대표는 내년 말까지 전 세계 인구의 5%가 메디컬AI의 진단 솔루션을 경험할 수 있게 만들겠다는 비전을 담대하면서도 자신 있게 전달하고 있었습니다. 메디컬AI의 비전 (출처: 메디컬AI)

“마르지 않는 야망” 베이스벤처스의 웹사이트에 큼지막하게 걸어 놓은 단어입니다만, 참 어렵고 모호한 단어입니다. 늘 창업자 분들께서 여쭤보시는 "베이스벤처스는 어떤 창업자에 투자를 하나요?"라는 질문을 두고 저희 내부에서도 깊이 고민하고 토론한 적이 있습니다. 세상에 좋은 것과 좋은 말들은 많아서 오히려 무엇이 절대 빠져서는 안 되는 요소일까를 정하는 것이 더 어려웠는데요, 그 오랜 대화 끝에 남은 단어이기도 합니다. “야망” 참 그럴싸해 보이지만 추상적인 단어, 대체 그게 무엇이고 베이스가 찾는 창업자와 어떻게 연결되는지 말씀드리려 합니다. 작은 성공이 만들어 내는 한계 효용 체감의 역설 생각만으로도 즐거운 상상: 내가 만든 회사가 1년에 수십억 단위의 수익을 만들어내고 있고, 내가 마음만 먹으면 수백억 원의 가치로 매각하여 현금화할 수도 있다고 가정해 봅시다. 그런 상황에서 나에게 주어지는 경제적 보상은 누구나 어느정도 예상할 수 있을 것입니다. 이런 상황에 놓여 있을 때 과연 '나는 더 파괴적이고 집요하게 성장을 원할 수 있을 것인가?'란 질문은 우리를 고민스럽게 할 것입니다. (이런 상상을 해도 전혀 고민이 없으신 분들은 지금 바로 베이스벤처스에 찾아 와 주셔야 합니다!) 이런 고민은 이상한 것이거나 나쁜 것이 아닙니다. 오히려 지극히 정상적이지요. 왜냐하면 인간이 풍요로운 삶을 영위하는 데에 있어 필요한 돈이라는 것은 한계 체감의 법칙에 수렴할 수밖에 없기 때문입니다. 쉽게 말하자면 아무리 돈이 많아진다고 해서 신발을 한꺼번에 다섯 켤레 신거나, 하루에 미슐랭 식당을 여섯 번씩 갈 수는 없는 노릇이기 때문입니다. 누적된 성과일수록 효용의 증가폭은 작아집니다

초기 투자를 하며 가장 큰 희열을 느끼는 순간은 내가 투자한 창업자가 미친듯이 빠르게 성장할 때입니다. 올해 초, 20대 중반의 또래들로 구성되어 미국의 YC, NfX와 같은 유수의 극초기 펀드들로부터 투자를 유치한 피클(Pickle)은 뭔가 대단한 이력이나 경험이 있을 것이라고 예상되지만, 사실 그렇지 않습니다. 그런데 어떻게 매력적인 AI 서비스를 만들고, 미국 top VC들의 투자를 받았을까요? 그것은 피클의 박채근 대표님과 공동창업자 분들께서 가장 큰 수준의 야망과 매우 빠른 실행을 바탕으로 레슨런을 쌓아나가며, 적어도 제가 최근 본 창업팀들 중에서는 단위기간 내 가장 빠르게 성장해왔기 때문입니다. 정말 압도적인 기울기로요. 팀 엔트리, 첫만남 피클의 법인 설립 전 코드명은 팀 엔트리였고, 이들을 처음 알게된 것은 2024년 3월 22일이었습니다. 한국투자파트너스의 김희진 수석님께서 “아직 법인 설립도 안된 팀을 하나 만났는데, 왠지 너가 좋아할 것 같아”라면서 팀 엔트리 소개 페이지를 공유해주셨는데, 바로 취향저격 당했습니다. 이전에 투자한 팀러너스나 언박서즈 같은 느낌도 많이났고요. 끊임없이 시도한다고 하여 (n * try = entry)로 설명된 팀명은 1,000조 이상 규모로 키워낼 수 있는 글로벌 사업을 지향하고 있었고, 공동창업자들은 15년 클리프의 락업이 걸리는 형태로 주주간 합의가 되어있었습니다. “박채근, 김기현, 유호진, 정상엽, 강예강은 큰 임팩트(DAU 10억명, 1000조 기업)를 만들자는 목적을 갖고 모였습니다. 덕업일치 라이프스타일에 기반한 무한한 런웨이와 모든 도메인에서 빠른 러닝커브를 그릴 수 있다는 자신감을 토대로 AI, Consumer, Social 이라는 두루뭉실한 키워드에서 아래 관점을 유지하며 레슨런을 쌓아왔습니다” (설렘을 안고 바로 공유한 팀 소개 페이지) 그렇게 처음 만난 팀 엔트리의 박채근 대표님은 이제 막 법인을 설립한지 1주일된 상태였습니다. 경희대 의대를 갔지만, 세상을 바꾸는 큰 임팩트에 대한 열망이 더 커서 휴학한 상태였고, 2000년대생 공동창업자들과 같이 서울대입구에서 숙식하면서 다양한 서비스를 만들어가고 있었습니다. 그런데 솔직히 처음 만나고 나서는 기대감이 조금 줄어들었습니다. 팀 엔트리는 당시 소아과 대란이 사회적으로 큰 이슈여서 의사-육아맘을 1:1로 연결하는 서비스를 만들고 계셨는데, 시장 관점에서 크게 잘 될 것 같다는 확신이 없었고, 전반적으로 제품 개발/가설 검증 경험이 적어서 앞으로 꽤나 고생을 하지 않으실까라는 생각을 했었습니다. 그래도 기억에 남는 것은 있었습니다. 일단 눈빛이 좀 미쳐있었고, 미쳐있으면서도 선한 느낌이었고, 미팅이 끝나고 팀엔트리-베이스 그룹톡방을 만들어서 저와 이태양 대표님께 자주 묻고 피드백을 구하고 싶다고하셨던 점이었습니다. 이는 전형적으로 부끄러움을 뒤로한 채 성공하고자 하는 열망이 가득한 창업가의 자세였고, 저희 입장에서는 투자 검토 과정에 있어서 시간을 길게 들여서 팀의 일하는 방식을 파악하는 것만큼 좋은 방법은 없기에 아주 신이나서 응했습니다. (투명하게 많은 과정과 고민을 나누어주시던 팀 엔트리의 모습) 피봇과 레슨런 그렇게 약 4개월 간 팀 엔트리의 초기 실행 히스토리를 지켜볼 수 있는 행운을 가졌습니다. 의사-육아맘 서비스에서 빠르게 피봇하였고, 글로벌 소셜/도파민 카테고리에서 새로운 시도들을 이어나가셨습니다. 사실 이 영역은 제가 활발하게 검토하고 투자했던 분야인데 아주 스마트하고 잘하는 팀들이어도 예상보다 많은 고생을 하고 있었고, 0 to 1의 제품/지표적 성공이 1 to 10의 사업적 성장으로 잘 이어지지 않는 경우를 많이 봐왔기 때문에 걱정이 되었습니다. 선정했던 아이템들이 너무 단기적으로 유행하거나, 유저층이 좁다고 생각하기도 했습니다. 찐친끼리의 무전기라든가, 또래들끼리의 플러팅 컨테스트라든가, 그런 것들이었어요. 팀과 톡으로 계속 이야기를 주고 받고, 사무실이자 합숙소를 방문하기도 하면서 계속 지켜보았지만, 뭔가 지속가능한 큰 스케일의 사업이 될 것 같진 않았습니다. 그럼에도 과정 중에 매우 인상적이었던 것은 공동창업자 정상엽님께서 한달만에 인스타 팔로워 31만을 모은 것이었고, 그 계정을 이용해서 새로운 서비스를 선택하는 근거로 삼는다거나, 새로운 서비스를 홍보하는 채널로 활용하는 것이었습니다. 한달만에 30만 팔로워 이상을 모은 계정: @blick.day1

"미친꿈을 위대하게" 베이스벤처스의 슬로건입니다. "가장 뛰어나고 미친 창업자들이, 위대한 기업을 만들어내는 것을 돕는 일에만 집중한다."라는 저희의 철학을 담고 있습니다. 그럼 과연 베이스벤처스는 위대한 기업을 만드는 일에 어떤 방식으로 기여하고 있을까요? 베이스벤처스만의 Growth Team 베이스벤처스는 미친 창업자를 발굴하는 Investment Team(투자팀) 뿐만 아니라 스타트업의 성장에 직접적인 조력자의 역할을 하는 Growth Team(그로쓰팀)을 운영 중입니다. '단순히 뛰어난 창업자에게 투자하는 것을 넘어서 이들이 꿈꾸는 세상이 더 빨리 올 수 있게 돕는 것'을 지향하기 때문이죠. 토스 공동창업자 출신의 베이스벤처스 이태양 대표님을 필두로 한 그로쓰팀은 다음과 같은 분들과 함께하고 있습니다. 핀테크, 플랫폼, AI, 딥테크 등 다양한 도메인의 유니콘 출신 창업가들로 구성된 EIR(Entrepreneur in Residence) 프로그램 미국 등 글로벌 진출을 희망하는 창업팀에게 조력을 제공하는 Global Growth Partner 스타트업의 채용과 조직관리의 도움을 주는 Talent Acquisition Specialist 그로쓰팀 각 구성원이 주축이 되어 각 창업자의 단계에게 맞는 1:1 코칭과 지원뿐만 아니라, 각종 세미나, 오픈세션, 네트워킹 이벤트와 같은 다양한 활동을 통해 창업자들의 전략적 판단과 중요한 실행의 순간들에서 실질적인 도움을 제공합니다. 밴드사 대표님들의 고민과 경험을 같이 나누는 베이스벤처스 오픈세션 (사진: 신현성 파트너가 진행한 B2B 세일즈 세션)

리프라이즈, 미친 창업자가 바꾸는 봉제의 미래 "아니, 아직도 인형을 손으로 만든다고요?” 투자를 하다 보면 가끔 믿기 힘든 장면을 마주합니다. AI가 영화를 만들고, 로봇이 식당 서빙을 하는 시대인데요. 봉제 공장에선 여전히 수많은 사람들이 하루 종일 바느질을 하고 있습니다. 정말로, 손으로요. ‘의식주’ 중 ‘의(옷)’은 유통, 리셀, 세탁 등 스타트업과 유니콘이 끊임없이 나오는 분야입니다. 하지만 정작 옷을 어떻게 만드는지는 예전 그대로입니다. 디자인 → 패턴 제작 → 재단 → 재봉. 이 네 단계가 여전히 일일이 사람 손으로 이뤄지고 있습니다. 디자이너의 감으로 패턴을 만들고, 가위로 원단을 자르고, 미싱으로 꿰맵니다. 그렇게 만든 결과물이 바로, 우리가 매일 입는 옷, 껴안는 인형, 들고 다니는 가방입니다. 리프라이즈가 제작한 인형들 “이걸 자동화할 수는 없을까?” 질문은 단순했지만, 시작은 어려웠습니다. 봉제 산업은 그동안 자동화의 사각지대였습니다. 원단은 구겨지고, 접히고, 늘어나고, 말리기까지 하죠. 소재마다 물성도 제각각이고, 가로·세로·대각선으로 당겼을 때 텐션까지 다릅니다. 이런 걸 기계가 다루려면 정말 방대한 양의 데이터가 필요합니다. 리프라이즈는 그 먼 미래를 보고, 지금부터 하나하나 데이터를 쌓고 있습니다.

기업의 흥망성쇠, 그 각양각색에 대하여 굳이 스타트업에 한정할 것도 없이 기업의 흥망성쇠는 흥미로운 이야기입니다. 위세 등등하던 필름 카메라 회사가 디지털카메라의 등장으로 몰락하는 이야기, 너무나 입지전적인 창업자가 만든 회사가 그의 죽음으로 어려움이 예상되었다가 오히려 십수년째 승승장구하는 이야기, GUI라는 엄청난 혁신을 만들어내고도 그것을 사업에 활용하지 못하고 정작 다른 회사가 활용하는 모습을 보며 몰락해가는 이야기 등 너무 다양하지요. 출처: The CDO TIMES, WallpapersOK, Xataka 이처럼 기업과 사업이 무엇때문에 흥하고 몰락하는가 하는 것은 너무나 다양한 상황과 사례가 있는지라 쉽게 일반화하기는 어렵습니다. 특히나 시장, 매크로, 좀 더 비전문적으로 얘기하자면 “운”의 영역도 무시할 수 없습니다. 그렇지만 저희같은 VC가 마주하게 되는 스타트업의 두 가지 특성 조건을 한정한다면 조금은 명확해질 수도 있다고 생각합니다. 첫 번째는 “Compact한 조직”을 대상으로 투자하고 있다는 점 입니다. 너무 당연하게도 VC의 투자 대상은 대부분 시작하는 단계의 작은 회사일 가능성이 높습니다. 두 번째는 “장기적 관점”에서 투자한다는 점입니다. 비상장 초기기업을 투자 대상으로한다는 특성상, 반강제적으로 최소 4~5년 이상의 기간을 long (buy) position을 가지게 되는 특성이 있습니다. 이를 종합해서 보면, “비교적 소규모 초기 기업의 중장기적 흥망성쇠”에 대한 이야기가 되겠습니다. 베이스벤처스가 믿는 하나의 그래프 “비교적 소규모 초기 기업의 중장기적 흥망성쇠”라는 기준을 전제로, 각론하고 결론부터 얘기하자면, 저는 아래의 그래프를 믿습니다. 설명하자면, 빨간색 선은 시시각각 변하는 기업가치일 수도 있고(당연히 초기 스타트업의 기업가치도 오르고 내립니다), 회사가 만들어내는 정량적 후행지표(매출 top line, 서비스 지표 등)일 수도 있습니다. 바라건대 이것이 아름다운 우상향 선형(혹은 exponential) 지표이길 원하겠지만, 그런 아름다운 모습이 실제 일어난다는 것은 마치 드라마에서의 일이 현실에서 펼쳐지기를 원하는 것과 같습니다. 적어도 저는 그런 그림을 상상하며 투자 의사결정을 하지는 않습니다. 저 출렁임에는 내외부적인 다양한 요인들이 개입됩니다.

이 글은 조선일보 쫌아는기자들의 '그때 투자(나는 그때 투자하기로 했다)' 코너에 기고한 글입니다. [노리의 김용재와 물류 스타트업] 2021년 말, 베이스인베스트먼트에 투자 심사역으로 합류했하였다. 라인과 구글을 거쳐 VC에로 오면서 가장 투자하고 싶은 류의 회사들은 B2C, 글로벌, 소프트웨어로 요약할 수 있었다. 보고 배우고 고민했던 것이 그런 분야였고, 고정비가 크게 들어가거나 이코노믹스를 매우 세부적으로 관리하고 예측해야하는 류의 사업에는 관심도, 자신도 크지 않았다. 특히, 입사 후 6개월만에 전반적인 투자 시장이 급격히 얼어붙기 시작하였고, 크고 작은 기존 물류 스타트업들이 어려움을 겪는 것을 보면서 내가 물류 스타트업에 투자할 것이라는 생각은 해보지도 않았었다. 김용재 대표님을 만나기 전까지는. 2022년 9월, 베이스의 강준열 파트너님이 슬랙에 덱과 함께 메세지를 하나 올렸다. “노리 창업했던 김용재 대표님의 재창업 회사인데 관심 있으신분?” 베이스는 구조상 대표 혹은 파트너라도 심사역 없이는 직접 딜을 진행할 수가 없는, 다른 VC들과는 오히려 역의 구조를 가지고 있다. 저 메세지에 일주일 내로 아무도 답장을 하지 않으면 내부에서는 드랍한 것으로 처리가 된다. 노리라는 교육 스타트업은 익히 들어 익숙했고 연쇄 창업가 출신 대표님이라는 점에 이끌려 덱을 열었다. 그런데, 물류 사업이었다. ‘왜지?’ 교육 소프트웨어로 대교에 매각까지 경험한 대표님이, 이런 어려운 시기에, 이렇게 돈이 많이 들어가는 물류 사업으로 재창업할 것이라고는 상상을 못했기 때문에 적잖이 당황스러웠던 것이 딜리버스에 대한 첫 단상이다. [모든 택배의 빠른 배송화] 그런데, 풀려는 문제가 흥미로웠다. 국내 택배시장은 매해 두자리 수 이상의 성장률로 커오면서 매출액 규모 8조, 물동량 기준 49억 건을 기록하는 거대 시장이다. 이 중에서 쿠팡이 커버하는 빠른 배송의 규모는 물동량 기준 20%이고, 나머지는 일반 택배를 이용하는데, 이 나머지 80%를 대상으로 로켓배송에 준하는 빠른/당일 배송 솔루션을 제공하겠다는 내용이었다. 모든 택배가 쿠팡처럼 빠르게? 당연히 너무 좋지. 그런데 그게 말이되나? 말처럼 쉬우면 기존 택배사는 그걸 왜 안하나? 이런 궁금증을 가지고 김용재 대표님을 처음 만나뵈었었다. 일반적인 택배 집화 및 운송 과정은 다양한 여러 대리점과 터미널의 조합으로 구성되어있다. 이 과정에서의 굉장히 다양한 이해관계가 존재하고, 이 시스템을 구축하는데 굉장히 오랜 세월과 비용이 투입되었기 때문에 기존 택배사 입장에서 쉽게 시스템을 바꾸는 것이 여간해선 쉽지 않다. 옥천허브에 택배가 갇히는 밈이 계속해서 나오는 (구글에 검색을 한번 해보면 재미있는 내용이 많이 나온다.) 이유도 이와 관련이 있다. 그런데, 전체 물동량의 80% 비중인 소형 화물(의류, 화장품, 도서 등)만 취급하여 화물 트럭을 최대한 채우고, 소형 화물에 최적화된 효율적인 분류기와 공간을 만들고, 매일 고객사의 배송정보 및 지역데이터를 바탕으로 AI 에 기반하여 동선을 최적화하는 알고리즘(AI 딥러닝 다이내믹 클러스터링)을 만든 다음, 효율적으로 라스트마일 배송을 하면 된다는 것이 골자였다. 이렇게 배송을 하면 크고 복잡한 공간, 장비, 트럭, 프로세스 등이 필요 없고, 고정비와 변동비가 모두 낮아서 기존 고객사가 쓰는 택배 가격을 맞추면서도 당일 배송이 가능하고, 심지어 이익까지 날 수 있다는 계산이었다. 처음 만나 뵈었던 대표님은 이 내용을 너무 쉽고, 조곤조곤 설명해주셔서 솔직히 그렇게 미덥지 않았다. 이 논리에 무조건 허점이 있을 것이라 생각하면서 그게 그렇게 쉽게 될리가 없다고 생각다. 그렇게 며칠이 흘러갔다. 딜리버스의 광주 물류 허브

2022년 2월 7일, 인바운드 투자 검토 제안 내역을 슬랙에 연동한지 얼마되지 않았던 시점에 '주식회사 엘알에이치알'이라는 곳으로부터 검토 요청이 접수되었습니다. 알 수 없는 뜻의 법인명을 뒤로한 채 내용을 살펴보니, 민족사관고등학교 출신 3명을 포함한 매우 젊어보이는 팀이 명품 수선을 시작으로 2차 명품 시장을 혁신하겠다는 포부가 담겨있었습니다. 그렇게 패피스 팀과의 첫 인연이 시작되었습니다. 명품 수선 영역의 작아보이는 규모, 전무하다시피한 팀의 경력, 때로는 미숙해보이던 커뮤니케이션 방식들에도 불구하고, 수선 너머 대표님의 큰 꿈, 패기 (또는 전완근) 그리고 검토 과정 내내 성장해가는 모습을 통해 '이 팀의 5년 뒤에 함께하고 있고 싶다'는 베팅으로 이어지게 되었습니다. 투심 이후 클로징 과정에서 대표님께서 베이스가 아닌 다른 투자사만의 돈을 받겠다는 우여곡절이 있었지만, 다행히도 '패피스의 성장에 우리가 무조건 제일 도움이 되는 주주가 될 것이다'는 말을 믿어주시면서 그 후 일년 반정도 함께해오고 있습니다. 그런데 생각보다 순탄하진 않았습니다. 제품이 완성되지 않은 상태에서 브랜딩에 치중했고, 제품을 제대로 만들어본 경험이 없어서 개선 속도가 느렸고, 일부 공동창업자들이 이탈하고, 성장이 멈췄습니다. 솔직히, 이런 경우는 많은 VC들이 기대를 점점 더 낮추게 되는 상황입니다. 리소스가 부족한 상태로 계속 신규 발굴과 사후 관리를 해나가야하는 상황에서, 더 포텐셜이 커보이는 포트폴리오사들의 케어에 집중하는 것이 현실적으로 더 효과적이기 때문입니다. 그리고 솔직히 신경쓰고 도와준다해도 잔소리 수준에 불과할 것이 뻔하고요. 그랬던 패피스였는데요, 제가 2주 전에 뉴발란스 제품을 수선하면서 제품 경험이 투자했을 당시와는 비교도 안되게 좋아진 것을 보고 정말 기뻤습니다. 팀은 몇 주간 뚝딱뚝딱 수익모델을 만들더니 BEP를 달성한 반면, 수도 없이 많던 경쟁 서비스들은 사라졌습니다. 자괴감이 드리우던 팀의 표정에 자신감이 조금씩 붙으면서, 수선 너머의 것을 본격적으로 잡으러 갈 준비를 하고 있습니다. 어떤 변화가 있었던 것일까요? 투자한 팀의 성장이 정체된 상황에서 베이스가 가장 크게 차별화되는 부분은 이태양 그로스 파트너를 포함하여 최푸른 HR 매니저, 유수의 유니콘 스타트업을 일군 그로스 어드바이저들, 그리고 직접 스타트업을 운영해본 매니지먼트, 즉 베이시스트들의 존재입니다. 그런 베이시스트들이 우리의 VIP인 보컬리스트들을 위해 어떤 방식으로 합주를 해오고 있는지에 대해 패피스 김정민 대표님의 후기 글을 통해 소개드립니다. 들어가기 전에 - 알 수 없는 법인명 '주식회사 엘알에이치알'은 'Low Risk High Return'를 뜻합니다. 팀에서 반드시 해낼 것이라고 믿습니다. [언행일치하는 VC를 만나 흑자 전환에 성공한 패피스 이야기] 번지르르한 말은 누구나 다 할 수 있습니다. 결국 중요한 건 자기가 뱉은 말과 실제 행동이 일치하는 것이겠죠. 스타트업과 VC에게는 더욱 더 "언행일치"가 중요합니다. 스타트업이 미래의 비전을 그리면서 그 비전을 하나하나 실현시켜야 하듯이, VC 역시 지향하는 투자 방식과 비전을 실제 의사결정 및 투자 이후의 포트폴리오 관리로 증명해야한다고 생각합니다. "스타트업이 보컬리스트라면 우리는 베이시스트입니다. 보컬리스트에게 최고의 리듬과 비트를 제공하는 파트너가 되겠습니다."

이 글은 지난 6개월간 저희와 함께 일해주신 인턴 박찬웅님이 작성해주셨습니다. 찬웅님께서는 창업에 대한 진지한 마음으로 대학생 지원 프로젝트를 이끌었으며, 늘 정성이 담긴 리서치로 저희 뿐만 아니라 함께하는 창업팀에게도 감동을 선사해주셨습니다. 저희에게 매우 큰 도움을 주신 박찬웅님께 진심으로 감사를 표합니다. 그게 말이 돼? 너희가 할 수 있어? 누군가 창업을 꿈꾸는 제게 한 말입니다. 저는 고등학교 시절부터 창업에 대한 꿈과 목표를 가지고 있었습니다. 군대에서는 카이스트 선후배 5명과 함께 팀을 꾸리고 1년 반 동안 창업에 도전하기도 했었죠. 개인정비, 휴가, 외출, 외박 등 모든 자유 시간을 활용해 건설기계 공유 플랫폼과 기술을 개발하고, 실제 시장에서 검증까지 진행했었습니다. 그러나 창업 과정에서 사람들이 한마디씩 던진 말들은 비수로 꽂혔습니다. ‘내가 지금 할 수 있을까?’ 하는 생각이 들면서 확신은 점차 옅어졌습니다. 하지만 베이스에서 들은 말은 달랐습니다. 창업 아이템보다 중요한 것은 누가 어떻게 하는지라고 현재의 역량보다 중요한 것은 얼마나 큰 꿈을 갖고 있는지, 그 꿈을 얼마나 집요하게 쫓는지라고 베이스 신윤호 대표님의 말은 저에게 특별한 울림으로 다가왔습니다. 이런 베이스와 함께 한다면 제가 크게 성장할 수 있을 것이라는 확신이 들었고, 그렇기에 인턴으로 지원을 했습니다. 감사하게도 군 제대 후 바로 투자팀 인턴으로 합류할 수 있었는데요. 지난 6개월간 가장 의미있었던 것은 바로 <대학생 창업가 지원 프로젝트>를 주도적으로 이끌었다는 것입니다. 우리가 믿는 것 베이스는 앞으로 한국에서 더욱 뛰어난 대학생 창업가들이 나올 것이라 믿습니다. 대학생 창업가들은 상대적으로 실무와 조직 경험과 사회적 자산이 부족합니다. 태생적인 약점이죠. 하지만 이들은 넘치는 열정과 에너지를 가지고 있습니다. 기존의 고정관념에서 벗어난 시도를 합니다. 새로운 트렌드에 대해 본능적인 이해도를 가지고 있습니다. 무엇보다, 남들이 보기에 비현실적인 큰 꿈을 가질 수 있습니다. 큰 목표를 이루기 위해 집요하게 몰입할 수 있습니다. ‘누가 어떻게 하는지’의 관점에서 볼 때, 대학생 창업가들은 위대한 성장을 만들어 낼 수 있다고 베이스는 믿습니다. 베이스는 대학생 창업가들과 시작을 함께 하고, 성장을 함께 하고 싶습니다. 페이스북 창업자 마크 주커버그에게는 셰릴 샌드버그(아이 2명을 가진 워킹맘으로 수익 모델이 없던 페이스북에 광고 비즈니스 모델을 성공리에 도입하고 페이스북을 흑자 기업으로 전환), 구글 창업자 세르게이 브린과 래리 페이지에게는 에릭 슈미트(구글의 어른. 신생 스타트업이었던 구글을 세계 최고 모바일 기업으로 키워냄)가 있었던 것처럼요. 대학생 창업가의 사회적 자산이 되어주고, 부족함을 채워주는 조력자가 되고자 합니다.