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‘이미 알고 있다’는 착각
경은
어떤 문장은 평생 뇌리에 박힙니다. (제 뇌의 유익균들은 (뇌에도 미생물이 있겠죠?) 그런 문장을 먹으며 살고 있습니다. 그러니까 비옥한 문장을 뇌의 양식 삼아 주기적으로 채워주어야한다는 생각이 듭니다.)
대학 때 전공 교수님 중 sarcasm 이 일품인 분이 계셨습니다. 교수님의 고급 유머에 우리 모두 깔깔댔지만 수업이 끝나고 흩어질 때면 '교수님, 또 이 모든 게 우습다며 신랄하게 까셨군.' 하고 뒤늦게 타격이 찾아오는 식이었습니다. 어느 날 교수님이 ‘앎’에 대한 짧은 문장을 꺼냈던 기억이 생생합니다: “안다는 것은 행하는 것과도 같습니다. 하여 행하지 않는다면 알지 못하는 것입니다.”
여느 때처럼 대상모를 풍자와 함께 금새 지나간 문장인데 저는 수업이 끝나고 학식을 먹으면서도, 기숙사로 돌아가는 길에도, 그 이후 몇 년간 수시로 밥을 먹을 때, 길을 걸을 때 그 문장을 떠올립니다. 가슴 속에 큰 짐인지, 구멍인지를 남겨두신 셈이죠. 안다고 믿지만 행하지 않는 진실이 있을 때 앎을 자문하게 된 겁니다.
칼질을 잘못하면 손가락 다칠 것을 알 듯, 삶은 언젠가 끝남을 알 듯, 1에 1이 더해지면 2가 됨을 (좋은 예시가 아닐지도…) 알 듯이 그 앎과 같은 방식으로, 장사의 본질이 어디에 있는지를, 풀만한 가치가 있는 문제가 무엇인지를, 혼자가 아닌 팀일 때 더 큰 일을 해낼 수 있다는 것을 알고 있을까요?
관련하여 김동호 대표님의 글에서 와닿는 부분도 발췌해둡니다. 결국 앎은 말해지고, 행동되어야지만 실현될 겁니다:
나아가 회사를 성장시키는 과정에서 가장 중요한 세 가지 자질을 꼽자면 1) 어디로 가는지 명확히 아는 것(to know where you’re going.), 2) 그것을 사람들에게 효과적으로 설득할 수 있는 것(all of life is about convincing people to do what you want), 그리고 가장 중요한 것으로 3) 솔선수범(the most effective way is to do what you want people to do lead by example.)입니다.
번외로 교수님이 또 다른 수업 시간에는 “가위 한 자루”의 은유를 말씀하셨던 것 또한 재밌습니다.
유일의 이데올로기가 삶 전체를 지배할 때 가위 한 자루를 처음 가져본 마냥 모든 보이는 것을 그 가위로 자르고/재단하고 다닌다고요. 즉 나의 앎이 꼭 진실을 가리키는 건 아니라는 겁니다.
둘 모두 극복할수도 떨쳐낼수도 없는 참으로 곤혹스러운 주제들입니다.
👍🙌
3
/4am-kyoungeun
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허세없이, 그러나 담대하게 - 스타트업이 거대한 변화에 대응하는 방식
"허세없음" 새벽네시에는 "허세없음" 이라는 이름의 Core Value가 존재합니다. 이 Core Value의 핵심은 외부의 무언가가 동력이 되게끔 하지 않고, "profitable business" 라는 비즈니스의 본질에 맞는 방식, 그 중에서도 우리 스스로 납득/설명 가능한 방식으로 나아가자, 는 내용에 있습니다. 이 "허세없음"은 이제까지 새벽네시가 굵직한 선택을 내리는 데 (그 이름을 갖기 전부터도) 아주 핵심적인 역할을 도맡아왔습니다. (설립자인 경은솔의 개인적인 신념과 밀접하기 때문이겠죠.) SaaS vs. Service / (대규모의) Venture funded vs. Bootstraping 하여 저희는 갖고 있는 자원을 정확히 이해한 상태에서 안전한 플레이를 해왔고, 새로운 시도에 앞서서는 정확히 계산기를 두들겨보곤 했습니다. 대표적인 사례가 저희가 만들고 있는 마케팅 SaaS Handy에 대한 전략 수립 과정인데요. Handy는 애초에 1) 상상이 아닌, 실무적으로 가장 효용이 있다고 판단되는 영역을 대체하기 위한 기획으로 출발했으며 2) 국내외 SaaS 동향을 살펴봤을 때 단독 비즈니스모델로 서는 것이 매출상 impact 가 크지 않겠다는 판단이 더해지고 나서는 새벽네시의 Universe에서 '수익'에 기여할 수 있는 가볍지만 확실한 효용을 주는 리드 마그넷 (저희는 '트래픽'이라고 이름 붙이고 있습니다) 역할을 하는 방향으로 비즈니스 방향성에서 수정이 있었습니다. 이 2번의 믿음은 또 다른 저희 식의 "허세없음"의 사례인 새벽네시의 cashflow 관련 지향점과도 이어집니다. 새벽네시는 VC 의 자본 기반으로 비용을 써가면서 성장해나가는 기업이 아니라 bootstraping 으로 수익을 내면서 성장하는 기업이 되리라는 판단을 갖고 있습니다. 돈을 쓰는 법과 돈을 버는 법은 명확히 다르고 이 후자에 대한 자신감이 서기 전까지 전자를 먼저 익히는 건 저희에게 독이 되리라는 판단이 있었죠. 지난 1.5년의 궤적, 그러니까 흑자를 지속적으로 내면서도 그 흑자가 성장해온 궤적은, 이 판단은 저희 조직 내부의 안정성을 더해줬을 뿐만 아니라 거시적인 시장 상으로도 유효했음을 증명하고 있다고 생각합니다. 이 방향성에는 단순히 돈을 버는 게 중요하다, 는 믿음을 넘어서 SaaS와 같은 특정한 트렌드 자체가 end-goal이 되는 것이 얼마나 위험한지, 다시 말해 트렌드에 따른 형식을 먼저 정해두고 그 뒤에 '비즈니스'를 세우는 것이 비즈니스의 본질을 호도할 수 있다는 믿음도 전제되어 있습니다. 최근에는 특히 소프트웨어 시장에 대한 Hype가 이전 대비 가라앉으면서 서비스 시장에 대한 이야기도 많이 오가는 것 같아요. "Go"? 옳았던 판단만 뽑아내서 살펴보면 그렇고, 대신에 새벽네시에 부재했던 것은 No Go ("하지 않는다") 는 원칙과 지향은 있으나 역으로 Go 가 모호했음이라 자평합니다. 우리는 여러가지 실험을 하고 있지만/해왔지만 어쩌면 사이드 프로젝트처럼 접근을 하고 있었던지도 모릅니다. 지금은 소프트웨어건 서비스건 이 모든 것을 가로지르는 거대 트렌드로서 Gen AI가 가장 큰 화두가 되고 있는데 저희 팀이 이 트렌드를 우리의 코어 비즈니스와 연결지어 얼마나 잘 이해하고 있는지, 또는 잘 이해하려고 노력했는지에 대해서는 반성적인 회고를 할 기회가 최근 여럿 있었습니다. 꼭 Gen AI에 한정해서가 아니더라도 이 Go가 명확지 못해 조직 내부에서는 세밀하게 겪고 있는 혼란들이 있었고요. 이와 관련해서 지난 금요일 타운홀에서 조직에 전했던 글의 초두가 아래와 같습니다: 오늘은 새벽네시가 시장을 바라보는 관점의 변화를 이야기하려 합니다. Apple 發 개인정보보호 이슈 (ATT) 가 2020년 쯤 수면 위로 올라왔고 강제적용이 된 것은 21년 4월이었습니다. 새벽네시는 22년 6월에 정식 설립, 동년도 9월에 co-founder로 제가 full-time 합류를 시작하며 비즈니스를 본격화해나갔습니다. 22년 연말까지 저와 은솔님이 주목하던 첫 번째 vision은 데이터 (or 문제로서는 Data-silo) 였습니다. 이 vision은 마케팅에 있어 개인정보보호 이슈로 발생할 pain point 들을 해결하기 위한 실무적인 발상에서 출발했습니다. OpenAI 發 생성형 AI 트렌드, 더 정확하게는 Chat GPT 열풍 이전에 ‘뤼튼’을 처음 접하게 된 건 22년 7월이었습니다. 지금으로부터 거의 정확히 1년 전인 23년경 4월에 저는 AI를 현업에 마케팅 적용하는 것과 관련해 회의적인 입장을 견지했습니다. 모두가 AI의 창의성에 주목할 때 RPA 또는 템플릿과 같은 고전적인 방식으로 뾰족한 문제와 해결책에 집중하고 싶었습니다. 우리는 세상에 “진짜 가치” 를 만들어내는 비즈니스를 만들고 싶었고 그 "진짜 가치"를 실무자의 관점에서 짧은 term으로 바라보곤 했습니다. 그러다보니 이 두 판단들에는 공통된 관점이 내재되어 있는데, 그건 [변화에 ‘반응’하겠다] 는 관점입니다. 제가 ‘반응’이라는 단어를 강조하는 것은, 변화의 조류에 앞장서 올라타는 것과 구분하기 위해서입니다. 저는 거대한 트렌드에 (대단히 호전적으로는 아니더라도 소심히) 맞서거나 비껴서있는 형태로 트렌드에 반응하기로 결정했던 바 있습니다. 이 결정에는 거시적인 top-down 접근법을 고집하다가 실패하는 수많은 비즈니스로부터의 성찰, 비즈니스 임팩트와 얼추 거리가 있어보이지만 결국은 매일매일의 실무가 bottom-up으로 쌓아올린 성과를 봤다는 자부심, 동시에 기술에 대한 일종의 회의주의 (무엇보다 속쓰리게 인정하자면 기술에 대한 무지와도 관련이 있습니다), 기존의 틀을 벗어나지 않고자 하는 관성, 구체적인 목표 부재 등의 맥락이 내포되어 있었습니다. 알 수 없는 거대한 변화 앞에서 글에 밝힌 새벽네시의 사례를 포함하여 이런 거대한 변화에 대응하는 스타트업들의 방식은 아래 옵션 중 하나를 따른다고 생각합니다: 무반응 얼추 도입해보기: 전체 비즈니스 구조와 별개로 곧장 해볼 수 있는 작은 시도들을 적용해본다. 변화의 흐름에 반하기 (反) 급하게 시류에 올라타기 기존에 갖고 있던 업에 대한 비전/직관을 변화를 바탕으로 보완하기 이번 AI 發 변화는 비가역적이고 장기적은 형태의 무언가라는 점에서 제 아무리 빠르고 완벽하게 대응하려고 한다고 한들 앞으로의 기술 변화는 우리 모두의 상상을 뛰어넘는 형태가 되지 않을까 싶기는 합니다. 그러니 어떤 비즈니스에 AI가 해자가 될지, 또는 기존의 해자를 무너뜨리는 전례없는 챌린지가 될지는 알 수 없을 겁니다. 이 상황 속에서 한 번 커피챗을 가졌던 주니어분께서는 이 기회이자 위기인 상황에 대해 무척이나 초조하게 느껴야 마땅하지 않으냐고 거듭 여쭤보셨던 것 같은데, 그러고보면 그때까지의 저는 확실히 판단 유보를 곧 안전함으로 착각하며 1과 3 어드매의 판단을 내리고 있었던 게 아닌가 싶습니다. (그러나 비즈니스가 본질이 되지 않고 기술 그 자체가 본질이 되는 초조함이 얼마나 생산적일 수 있는가?에 대해서는 여전히 회의적입니다. 근시안적이고 따라서 오류를 낳을 가능성이 큰 판단에 갇히는 케이스를 아주 여럿 보았습니다.) 이제는 5로 나아가야겠다는 단단한 결심을 했습니다. 이제까지는 어떤 선언의 형태가 우리를 옭아맬까봐, PMF를 찾기도 전에 곧장 방향을 정해서 내달리다가 돌아올 수 없는 매몰비용의 강을 건넌게 될까봐 조심스러웠던 것 같습니다. 그러나 1) PMF를 찾았더라도 거대한 외부 변화에 따라 영향을 받는 것은 모든 비즈니스의 숙명이며 (=안전 불변의 비즈니스를 찾는 것은 이상한 환상) 2) 5가 꼭 우리의 유연함을 폐기해야 한다는 의미가 아니라는 건 마침내 이해하게 되었어요. 유연함을 담보하는 건 일하는 방식 (How) - 조직구조이고, 대신에 그 시기마다 우리가 바라보고 있는 비전은 이후에 수정될지언정 더 담대하고 구체적인 방식으로 존재해야 할 겁니다. 그 글은 이어서...
경은
Stubborn Visionaries vs. Pigheaded Fools - 직관 훈련
지난 글과 궤를 같이하는 고민을 이어가다가 생각이 일단락되어 링크드인에 아래와 같은 글을 적었습니다. (그나저나 상민님의 리드로 슬아예지님과 함께 하고 있는 ‘매일 짧게나마 습관 만들기-챌린지’에서 알게된 바, 저는 경어로 글을 쓰는 게 훨씬 더 편하더군요. 이젠 경어로 쓰려고요.) 링크드인 매체 특성상 글이 길어졌을 때 좋지 않을 것이 분명해 덧붙이고 싶던 사족은 블로그에 남겨봅니다. 최근 팀과 커뮤니케이션할 때 실제로 ‘직관’이란 표현을 거듭하게 되는데 이런 함축적인 용어는 개념에 대한 상이한 이해로 인해 커뮤니케이션 혼선을 낳곤 합니다. 하여 간단하게나마 직관에 대한 제 버전의 현 소결을 적어두고 싶었어요. (이건 철학에서 다루는 직관 개념과는 꽤 차이가 있습니다. 실무적으로 팀에서 사용할법한 ‘직관’에 대한 소결 정도입니다.) 직관은 몹시(!) 차갑게 벼려진 논리의 한 유형이라고 생각합니다. 대신 그 논리 과정이 아직 언어화되지 않은 상태라는 것 정도가 직관 이외의 논리 영역들과의 차이라고 생각했습니다. 즉 직관이 아닌 논리의 영역들은 대개 인풋 → 눈에 보이는 논리 과정을 거쳐 → 인풋에 대응하는 아웃풋이 나오는 식이라면 직관은 대개의 논리 과정을 뛰어넘고 더 빠르게 아웃풋에 도착하도록 합니다. 즉 “직접적인” 판단으로 보이는 것이죠. ‘직관적으로 알 수 있다’ 라는 문장이 쓰이는 용례가 대표적이네요. 이때 제가 직관을 ‘차갑게 벼려진 논리’라고 표현한 이유는 이러합니다: 낱낱이 논리 알고리즘을 구성하지 않고도 “쉽게” 결론을 내리게해주는 도구로서 직관이 훌륭하기 위해서는 머릿속에 수많은 알고리즘 또는 인풋 데이터들이 미리 상당 부분 존재해야하기 때문입니다. 즉 인풋 데이터를 넣는 당시가 아니라, 그 이전에 이미 그 인풋을 특정한 아웃풋으로 처리하기 위한 이성의 훈련이 마치 매일 벼린 칼처럼 꾸준히 이뤄졌어야 직관이 작동합니다. 이처럼 새로운 정보를 넣었을 때 그에 대해 새삼스레 ‘판단’하고 ‘추론’하는 등의 논리 과정을 거치지 않고 매끈히 삽시간에, 하여 심지어는 논리 영역을 거치지 않은 것처럼 결론에 빨리 도착하는 것이 좋은 직관의 힘입니다. 그러나 종종 직관을 직감과 헷갈리는 사례를 봅니다. 직감 또한 여러 논리적 경험치를 재료로 삼는다는 점에서 직관과 유사하지만 결국 직감이란 몇 가지 정보 또는 논리가 비어있더라도 그대로 판단을 내리겠다는 선언에 가깝지 않나 싶습니다. 반대로 (제가 사용하는 의미에서의) 직관은 아직 몇몇 정보와 논리가 언어화되지 않았을 뿐, 여전히 이성을 메인디쉬로 삼는 판단기제인 듯해요. 직감도 충분한 경험을 쌓은 뒤의 어느 시점부터는 좋은 도구가 될 수 있으리라 확신하지만 저는 아직 거기엔 멀었습니다. 그럼에도… 직관이라는 미명 하에 실은 직감에 가까운, 무논리의 뜨거운(?) 의사결정을 내리는 광경을 제 안팎에서 목도하는 일이 자주 있습니다. 앞으로도 있을 거고요. 열기가 잦아들고 (새로운 계획을 세우는 일은 언제건 설레니까요) 논리가 고개를 들었을 때면, 이미 의사결정은 내려졌고 팀은 실행 단계에 접어들었을 겁니다. 변덕을 부리는 훼방꾼이 되지 않고 싶다는 생각때문에 ‘우리 다시 생각해보자’ 는 이야기를 꺼내기 망설여집니다. 아직 채 설명할 수는 없지만 직관이 눈을 떠 빨간불이라는 신호를 열심히 보냄에도 불구하고 우리는 일관된 자아를 보유하고 싶다는 자존심때문에, 또는 이 고민이 실행을 저해하리라는 (사실상 이미 주객전도의) 우려때문에 최초의 오판을 바로잡는 데는 많은 시간을 허비하고 맙니다. 그러고보면 역설적으로 이 시점에 왔을 때 직관은 제 역할을 못할 확률이 크죠. 오히려 매몰비용을 의식하다보니 낱낱이 스스로 설명하고 납득이 되어야지만 (= 필요한 비용의 최대치를 쓰고 나서야) 재고의 결단을 내릴 수 있게 됩니다. 그리하여 — 최근 새벽네시는 이러한 일련의 과정을 거쳐… 또 새로운 방향성을 고민하며 (그러나 필요한 실행들은 놓치않은 채로) 치열한 시간을 보내고 있습니다. 그간의 시간은 더 나은 직관을 쌓는데 분명히 중요한 초석이 되었으리라 확신합니다. 대신 앞으로는 애초의 오판 가능성을 낮추기 위해 어떻게 해야할까? 하는 고민도 하게 되어요. 그러니까, 다시 글의 최상단으로 돌아가 팀이 고집쟁이도, 변덕쟁이도 아닌, 앞으로 묵묵히 나아가는 데 필요한 중요한 재료 중 하나로서 직관을 훈련시키는 방법이요. 일단 개인 간 직관이 잘 발달된 영역이랄지나, 직관이 작동하는 시점과 방식 또한 다르다는 생각은 듭니다. 영역이라 함은 누군가는 숫자에 대해, 다른 누군가는 마케팅 실무에 대해, 또 다른 누군가는 사람의 성향에 대해 직관이 발달했을 듯합니다. 또 누군가는 직관의 소리를 듣는 것은 빠르지만 그 소리가 의미하는 바를 이해하는 데는 느릴 수도 있고, 그 반대인 사람도 있을 거고요. 하여 저는 개인의 직관에 그 개인 자신이, 나아가 팀이 귀를 기울일 수 있어야 팀 전체의 직관이 성장한다고 믿습니다. 그렇다면 개인의 직관은 어떨까요? 저는 이 또한 어느 수준까지는 키울 수 있으며 이건 1) 다양한 정보를 습득하는 것과 2) 정보를 처리하는 다양한 사고방식, 두 가지 훈련을 통해 가능하다고 봅니다. 요컨대 직관이 얼마나 성장하느냐가 개인의 J 커브 성장에, 나아가서는 조직의 마찬가지 성장에 저는 몹시 중요하겠다고 생각하며. 직관을 나눠주실 분들과의 대화를 언제나 기다리고 있습니다!
경은
작은 우주를 만들고 부수기
반복적으로 머리를 쿵 치는 주제가 있다. 조직은 바삐 돌아가지만 분명 어딘가 비어있다는 불안 → 아니, 바쁘다고는 한들 우리가 과연 정말로 목표를 향해 나아가고 있는가? → 고민을 명료화해볼까 vs. 과도하게 반복되는 고민 자체가 생산성을 저하시키는 것이라면? → 견딜 수 없어 명료화 → 고민을 통해 만들어지는 변화를 체감하며 고민의 타당함을 인정 → 실행 중심의 안정기 → 다시 1단계로 잡념처럼 떠오르는 고민이 아니라 의미있는 수준으로 이 고민을 팀과 함께 풀어낸 건 창업을 하고 9개월 쯤이 지났을 때였다. 23년 5-7월 경의 새벽네시의 첫 타운홀/새바시 (새벽네시를 바꾸는 워크샵 😉) 였고, 그때 우리는 ‘사업의 성공은 돈 되는 것’이라는 중요한 본질을 함께 짚어냈다. 그로부터 6개월여의 시간이 지난 23년 12월 새바시에서 우리는 ‘돈 되는 universe & 그에 이바지하는 유기적인 조직 (unit 체제) 을 만들 것’을 목표로 잡았다. (그 새바시를 계기로 타운홀은 정례화되었다) 그러고 얼마 지나지 않은 1월 3주차 타운홀에서 (’위 phase 구분상 실행 중심의 안정기’로 접어들 때) 아래 글을 썼었다. 그리고 2개월 정도가 지난 내일의 4월 1주차 타운홀을 위해서는 또 다시 ‘아니 우리 진짜 잘하고 있나요’의 고민을 공유할 예정. 그때는 맞고 지금은 틀릴 수 있는 1월 3주차 타운홀의 글의 일부 발췌 & 지금의 생각을 덧댄 (Italic 처리) 버전으로의 수정: 누군가 정답을 정해줬으면 좋겠다고 생각하지만 고정 불변의 정답이란 없다. 그렇기 때문에 일단 해봐야 한다. 마케팅에 대해 우리가 늘 이렇게 고객사들에게 설명하는 것처럼 비즈니스도 마찬가지입니다. 이때 비즈니스라는 게 대단한 경영, 전략, 비전만을 포괄하는 것이 아니라 매일매일의 일하기 방식, HR, 조직문화, 모두 그렇습니다. 누가 잘했다고 우리에게 그 방법이 필히 정답은 아니고, 또 누가 못했다고 우리에게 그 방법이 필히 오답은 아닙니다. 그러니 계속 배우고 계속 의심하면서 ‘특정한’ 방식이 절대적으로 맞거나 틀리다고 생각하지 않고 계속 깨어있어야겠다는 생각을 해야 합니다. 이건 작은 우주를 짓고 부수는 과정을 아주 빠른 템포로 계속 반복하는 것이라 참 어렵고 괴로운데 이게 없이는 영영 잘못된 어딘가에 도착할 수 있겠다는 생각이 듭니다. 그런데 “일단 하다”보면 여러가지 질문이 끼어듭니다. 사소한 질문도 아니고 아주 주요한 질문들이요. 목표가 잘못 설정되어서가 아니라, 우리가 달성하려는 목표가 복잡다단히 상호 연관되어 있기 때문에 그렇습니다. 고로 Objective - Key results - Initiatives 전체가 수많은 가설로 얽혀 있다는 점을 잊지맙시다. 따라서 이번의 실패가 무엇의 실패인지 발라낼 수 었이야 합니다. 부분에 대한 결론을 전체 아이템에 대한 결론으로 비약할 수 없습니다. (물론 역방향 또한 유의해야 합니다.) 요컨대 이 질문들은 우리의 경로를 수정하게 할지언정 멈추게 해서는 안됩니다: “바닷물을 끓이지 마세요” 모듈화가 될까? 트래픽이 될까? → 필요한 질문이고 동시에 이 질문으로는 충분치 않습니다. 안될 가능성은 어떻게 점칠 수 있나요? 아예 니즈가 존재하지 않는 무언가? 니즈는 존재하지만 솔루션이 잘못 연결되었다? 니즈는 존재하지만 GTM 상 타겟을 잘못 찾았다? BM 구조상의 오류로 수익화에서 실패했다? 현재의 전략에 이 성패 변수들이 고려되었으며 결과적으로 그 산식을 알아낼 수 있나요? 중요한 건 팔아보기 전까지 “진짜” 인사이트는 없습니다. 그냥 파는 게 아니라 목표와 그에 따른 가설이 명확하면 팔고 나서 판단을 정확하게 할 수 있습니다! 그러니 망설이지 말고 실행합시다! 대신 우리의 집요함이 우리를 속이지 않도록 그걸 되돌아보는 기점을 미리 찍어둡시다. 반대로 아무 질문도 하지 않고 있다면? 그건 정말로 심각한 상황입니다. 너무 큰 확신으로 일단 해보는 것에서 의의를 찾고 계시다면 그건 자기만족에 불과합니다. 무언가를 하고 있다는 것을 나아가고 있다는 것으로 착각하지 맙시다! 목표를 이해하고 정확히 조준할 것, 그게 아니라면 실행은 무의미합니다. 이 고민의 주기가 처음 창업을 하고는 9개월에서 6개월로, 그리고 이번엔 3개월로 줄어든다는 것이 꽤 반가운 변화다. 주제의 본질은 궤를 같이하지만 구체적으로 다루는 사안/심지어 결론은 달라지고 있기 때문이다. 또 고민이 반복되는 것은 지난 레슨을 잊어버리는 바람에서가 아니라, 성장에 따라 레슨을 수정할 필요가 있기 때문에. PMF를 찾기 전까지는 스스로 무언가를 만들고 다시 그걸 부수는 이 과정에 필히 너그러워지자. 하지만 만들고 부수는 과정은 매번 쉽지 않다고 느낍니다. 경험과 배움을 나눠주실 분들과의 대화를 언제나 기다리고 있습니다!
경은