블리츠스케일링에 대한 생각 블리츠스케일링이라는 표현이 있다. 링크드인의 창업자인 리드 호프먼이 만든 단어다. 스타트업은 거칠게 적자를 감수하면서까지 폭발적으로 성장해야 네트워크 효과가 발생하고 시장에 자리잡을수 있다는 개념이다. 링크드인이 실제로 그랬다. 테무, 핀둬둬같은 중국 커머스도 그랬고 쿠팡, 토스도 그러했다. 적자를 감수하며 폭발적으로 성장했고 네트워크 효과를 일으켜 결국 업계 최고가 되었다. 다만 과연 이것이 모든 스타트업의 지침서일까? 정확히는 모든 스타트업의 모든 순간이 이렇게 나아가야만 할까? 어째서 누구는 블리츠스케일링을 하면서 망하고 - 누군가는 성공할까? 나는 이 질문에 대해서 많은 팀들이 목적과 수단을 혼동하기 때문에 발생한다고 생각한다. 이것을 투자를 받고 반년만에 깨달았다. 우선 사람을 늘리는 것이 절대로 블리츠스케일링의 목표가 아니다. 핵심은 사업이 성장하는 것이 진정한 목표다. 사업이 성장할 수 있는 구조가 Duplicate 해보이고 천장이 높아보일때만 채용을 해서 사람을 충원해야한다. 그리고 충원에 앞서서 ' 지금 인원으로 할수 있는 사업 성장 ' 을 최대한 고려해봐야한다. 그래야 무의미하게 채용 안할수 있고, 그래야 일 하나 끝나고도 같이 문제를 풀수 있고, 그래야 먼저 안정적인 구조를 짜고 사람을 뽑을수 있다. 시드 투자 이후 배운 점 직행을 예로 들면 우리는 시드 투자 유치 후 이것저것 다양한 시도를 했다. 빠르게 성장해야한다는 강박때문이었다. 디자인을 바꾸면서 서비스 전체를 리뉴얼하는 시도를 했고, 백엔드 코드를 전체 리팩토링했다. 이를 위해서 대강 6개월은 소진했다. 많은 규모의 투자금이 고객보다 새로운 준비에 활용되었다. 그 과정에서 런웨이는 예상보다 줄어들기 시작했고 수명에 대한 염려가 발생하기 시작했다. 우리는 원점으로 돌아가 '매출' 을 만들수 있는 방향을 고민하기 시작했고 결국 그 방향이 고객의 문제를 해결하는데서 비롯된다는 것을 알게 되어 다시 유저 사이드의 문제를 풀고 있다. 그러니 매출은 자연스럽게 올랐다. 현재는 BEP를 바라보고 있다. 흥미로운 점은 매출을 올리기 위해 유저의 문제를 해결해온 실행이 꽤 적은 수의 구성원으로도 달성 가능한 것들이었다는 점이다. 단 1명의 개발자만으로도 가능했던 실행이 있었고, 단 3명만으로도 가능한 실행이 있었다. 그리고 그 실행이 현재는 직행의 최우선순위가 되어 6명이 다 달라붙는 일이 되었다. 되돌아보면 실행의 순서가 달랐으면 어땠을까하는 생각을 한다. 더욱이 초기와 요즘 투자 시장에는 생존이 가장 중요하다. 그렇다면 생존을 위해 초기 3명이서 매출 상승을 위한 시도를 먼저 하고, 그 다음에 채용을 했다면 어땠을까? 그때 내가 스스로에게 ' 지금 구성원으로도 할수 있는 가장 임팩트가 큰 일은 무엇인가? ' 를 고민해보고 나아갔으면 어땠을까 싶다. 또 채용을 해서 높은 비용이 발생하기 이전에 지금 인원이 미리 검토해봐야할 급하진 않았지만 소중한 일이 무엇인지 고민해봐야했었다고 생각한다. (예를 들어 코드 리팩토링, 근무 문화 조성, 디자인 시스템 재설계 등) 대부분은 어쩌면 투자 = 채용이 절대 아니다. 투자 = 성장이다. 성장을 위해서 고려할 건 우선 지금 상태에서 고정비 발생없이 실행 가능한 옵션들을 검토하는 것이다. 그 다음에 고정비 발생을 하는 옵션들을 검토해야하고 그 안에서도 마지막이 채용이라고 생각한다. 국내의 많은 스타트업들이 대부분은 어쩌면 경쟁에서 밀려서 망하는게 아니라 스스로 목을 죄며 폐업을 하는게 아닌가하는 생각을 했다. 투자를 받았고 성장을 해야하니 그냥 사람을 뽑자는 결정을 해버리고, 그 사람은 할일이 애매해 모호한 기여를 만들고 소통비용은 더 올라가고 팀은 더 느려지며 런웨이가 바닥나고 회사가 끝나는 상황이 거대 공룡들과 경쟁하기 위해서 미친듯이 성장을 찍다가 밀리는 일보다 많을것이다. 실제로 많은 사람들이 못 믿을수 있지만 Seed, PreA, SeriesA 투자를 받은 팀에서도 개발자나 디자이너가 할일이 없어서 노는 경우가 있다. 나는 그러지말아야지 하고 머릿속에 새겼지만 우리 팀도 그럴뻔 했다. 이 경우가 앞서 말한 ' 지금 구성원으로 해결할수 있는 문제' 를 고민 못하면 발생한다고 생각한다. ' 무의미하게 지출이 발생 ' 하는 일이 반드시 생긴다. 투자는 성장복제에서부터 이제 직행은 수명 문제가 많이 줄어든 상태다. 매출 성장도 있고 팁스같은 정부 사업도 있다. 지금 구성으로는 2~3년은 무리없이 운영할 수 있다. 조금만 더 나아가면 거의 무한대에 가깝게 달릴수 있다. 현재 가진 안정성을 토대로 우리는 다음 투자는 정말 폭발적인 성장 트리거를 찾게 되면 진행할 계획이다. 아마 머지않아 찾게 될것 같고 - 그것이 정말 큰 투자금이 있어야만 하는지도 고민을 많이 하게 될것 같다. 대부분은 어쩌면 그렇지 못하기 때문에, 이런 플레이북에 정답이 있으리라 믿는다. 당근도 그랬고, 인스타그램팀도 그랬다.

1. 데이터 리터러시를 만들기 위한 노력 우리 팀은 데이터를 잘 보려고 노력을 많이 한다. 데이터를 잘 봐야하는 이유는 의사결정을 빠르게 만들기 위함이 아닐까 싶다. 정말 큰 회사를 세우고 싶다면 모두가 나처럼 생각하게 해야하는데, 그 시작은 모두가 나와 같은것을 보게 하는것이라고 생각한다. 그래서 데이터를 잘 보는게 소중하다. 한편 이 데이터를 잘 보는 방법은 여러가지가 있지만 무엇보다 "쪼개서" 보는 것이 중요하다고 생각한다. 후행 지표 하나에는 수많은 선행 지표들이 있다. 지표 하나를 해석할때도 끊임없이 선행지표들을 분해해나가며 원인과 결과들을 살펴보면 본질에 가까운 방향성들이 나올 확률이 높아진다고 믿는다. 다만 구성원 모두가 쪼개서 보는 사고관에 익숙해질순 없다. 가능은 하겠으나 이미 각자의 할 일들이 있는 상황에서 이에 적응하기까지는 많은 시간이 걸린다고 생각한다. 내 고민은 " 이런 학습 시간을 단번에 줄여줄순 없을까? " 였다. 그래서 처음에는 눈에 투명하게 보이는 문서를 작성했었다. 2. KPI 문서를 작성하다 그래서 KPI를 후행지표로 판단했을때 KPI에 영향을 줄수 있는 모든 요인들을 가급적 분해해서 문서로 배포했다. 팀 온보딩에서도 활용하고, 팀에게 주기적으로 이야기를 하기도 한다. ( KPI가 X로 설정된 이유, X의 선행지표들 A1, A2..B1.. 등을 분해했을때 나오는 변수 간의 비례관계 등) 하지만 이렇게 문서로 보여주는 방식이 팀에게 크게 와닿지 않는다고 판단했다. 백문이 불여일견이다. 실제로 숫자들이 관계성있게 변동하는 것을 보여주는 것이 유의미하다고 생각했고, 그래서 데이터 대시보드를 만들기로 결정했다. 3. 첫 데이터 대시보드, KPI 24를 도입하다. 가장 처음엔 KPI24라는 툴을 써서 핵심 지표와 선행 지표들의 연관성을 보여주고자 했다. 다만 해당 툴에는 명확한 한계들이 너무 많았다. 먼저 스프레드시트를 토대로 데이터를 호출하다보니 데이터 툴이 스프레드시트를 지원하지 않으면 KPI24에 올릴수가 없다. 또한 공유된 스프레드시트를 호출할수가 없어서 팀 내부에서 다 같이 수정하고 기록하는 것에 어려움이 있었다. 뿐만 아니라 그래프의 형태들에도 한계점이 명확해서 선행 - 후행 지표간의 관계성에 유의미한 시각화를 하기에 한계가 존재했다. (이른바 커스텀이 불편하다.) 해당 툴로 핵심 지표들을 1시간 단위로 호출하고 사무실 모니터로 볼수 있게 했지만 팀 내부에서 큰 효용을 가지고 있진 않았다. 그래서 대시보드의 개선을 목표로 내부에서 고민을 하기 시작했다. 4. 리서치를 해봤지만, 다들 너무 비싸다. 처음엔 커스텀을 목표로 했다. 타블로 한국팀과 미팅을 해보고 다음 대시보드를 선택해보려고 했다. 다만 실제로 대시보드서비스들을 이용하려고 하면 굉장히 비싸다. 비용이 싼 Redash, Looker 같은 경우에도 내가 표현하고 싶은 데이터를 유동적으로 표현하는데는 임계점이 존재했다. 결국 비용도 절약하고 커스텀도 가능한 방향이 자체 개발에 있다고 판단하여서 보여주고 싶은 데이터들을 간추려서 자체 개발을 진행했다. 5. 결국 자체 개발로 대시보드를 만들다. 결국 자체 개발을 진행했다. PostHog에 있는 이벤트명들을 기반으로 쿼리를 보내서 데이터를 호출하고 적합한 데이터를 노출하는 화면을 만들었다. Lovable이라는 노코드 툴을 응용해서 개발했고 약 하루만에 후행지표 (KPI)와 그것을 따르는 선행지표 여러개를 보여줄 수 있게 되었다. Lovable이 Posthog 쿼리 컨벤션을 이해하지 못해서 직접 쿼리를 짜기도 하고, 개발팀의 도움을 받기도 했다. 결론적으로 개발팀의 시간을 뺏지 않고도 이를 스탠바이미에 박아놓고 팀이 모두 확인할 수 있게 해나가고 있다. 6. 구성원에게 데이터 온보딩을 하다. 선행지표 - 후행지표 간의 관계성이나 상관관계는 설명해주지 않으면 이해하기 어렵다고 생각한다. 혹자들은 메이커들이 데이터의 인과성까지 알아야하느냐고 물어보지만 개인이 자율적으로 문제를 풀어가기 위해서는 지표에 대한 이해도를 높이는 건 필수적이라고 생각한다. 그래서 우리는 김지수 CPO님을 중심으로 지속적으로 직행의 유저 지표를 설명하고 이야기를 나누는 시간을 가지고 있다.

직행을 운영한 지 오늘로 161일째다. 연애로 치면 불타오르는 시기일 테니, 대표로서는 아직 극 초창기라고 할 수 있지 않을까 싶다. 투자 유치도 하고 매출도 발생하면서 팀은 어느새 5명이 되었고, 다음 달이면 한 분이 더 합류해 6인 체제가 된다. 나는 6명이 결코 적은 숫자가 아니라고 생각한다. 부부도 둘이 함께 지내며 마음이 엇갈릴 때가 있는데, 여섯 명이 함께 맞춰 간다는 건 난이도가 전혀 다르다. 하지만 우리가 꿈꾸는 사일로 조직의 관점에서 보면, 지금의 6인 팀은 사일로 하나의 단위라고 볼 수 있다. 이 단계에서 효율적인 구조를 만들어둔다면, 앞으로 인원이 늘어나더라도 각 사일로가 높은 효율성을 유지할 수 있을 거라 기대한다. 무엇보다 중요한 건 팀의 규모와 상관없이 리더가 바라보는 방향을 구성원 모두가 함께 볼 수 있도록 하는 것이다. 그리고 그 방향에 얼마나 다가가고 있는지, 앞으로 어떻게 나아갈지, 왜 그렇게 생각하는지를 충분히 공유해야 한다. 필요하다면 그 사고의 과정에도 누구나 참여할 수 있어야 한다고 믿는다. Airbnb, Nvidia, Apple처럼 창업자가 모든 일에 깊이 관여하는 방식이 가장 확실한 방향성을 담을 수 있겠지만, 구성원들이 리더의 시선을 충분히 이해하고 있다면 리더가 사라져도 회사는 계속 이어질 수 있다. 나는 직행이 오래 지속되길 바라기 때문에, 내가 보는 꿈을 팀원 모두가 함께 볼 수 있도록 노력하려 한다. 나는 아직도 그리고 앞으로도 시행착오 속에 있겠지만 그 과정에서 얻은 배움을 정리해본다. 1. 전달 전에 방식을 고민한다 모든 것을 다 이야기할 필요는 없다. 물론 가능하다면 다 말할 수 있으면 좋겠지만, 오히려 전달력이 약해질 수 있다. 또한 때로는 여러 명 앞에서 말하는 게 효과적일 때가 있고, 때로는 1:1 대화가 더 적절할 때도 있다. 단호함이 필요할 때가 있는가 하면, 유연함이 더 중요한 순간도 있다. 팀원들은 이미 많은 일을 하느라 바쁘다. 그렇기에 그들의 시간을 아끼기 위해서라도 어떻게 전달할지, 가장 효율적인 방식을 고민해야 한다. 2. 전달 이후에는 계속 반복해야 한다 한 번에 많은 이야기를 할 수 있지만, 그것이 금세 뿌리내리기는 어렵다. 어떤 방향이나 꿈을 말했다면 질릴 정도로 반복해서 이야기해야 한다고 생각한다. 내가 깊이 고민해 결정한 것이라 해도, 그것이 곧바로 구성원에게 100% 전달되기는 쉽지 않기 때문이다. 팀원들이 듣고, 곱씹고, 스스로 납득하기까지는 시간이 필요하다. 그렇다면 내가 할 일은 잊히지 않도록 계속 강조하고 되새기는 것이다. 3. 이해되지 않는다면 물어봐야 한다 이 글을 쓰게 된 계기도 여기에 있다. 나는 1번과 2번은 지켰지만, 3번을 놓쳤다. 국내 최고 스타트업 리더로 활동했던 분과의 대화를 통해 깨달은 점이기도 하다. 아무리 많이 말하고 반복했어도, 구성원들이 받아들이지 못한다고 느껴진다면 물어봐야 한다. 어쩌면 내가 짐작한 것보다 더 깊이 생각하고 있었을 수도 있고, 단순히 잊어버린 걸 수도 있다. 최악의 경우, 충분히 납득하지 못한 상태에서 억지로 넘겨짚고 있는 걸 수도 있다. 그렇기 때문에 대화를 통해 서로의 이해를 확인하는 과정이 중요하다. 4. 결국 인재밀도와 문화가 핵심이다 인재밀도가 높을수록 합리적인 의사결정이 잘 이뤄진다. 무작정 비판하는 것이 아니라 성공할 방법을 함께 고민하게 된다. 그런 사람들이 모여 있을수록 리더의 방향을 올바르게 교정하거나, 납득되지 않는 부분이 있다면 납득될 때까지 질문하는 문화가 자리 잡는다. 문화가 중요한 이유도 여기에 있다. 인재밀도가 높다는 전제 아래, 그들의 좋은 견해가 자유롭게 오갈 수 있어야 한다. 아무리 훌륭한 인재가 있어도 리더십이 의견을 묵살한다면 그 가치를 잃어버린다. 리더의 중요한 임무 중 하나는 고통스럽더라도 자신의 신념과 기준을 꾸준히 이야기하는 것이다. 그리고 문화적으로는 구성원 누구나 리더십에 도전할 수 있고, 리더십은 그것을 건강하게 받아들일 수 있어야 한다. 참고한 콘텐츠

기업의 성공이 무엇이냐도 다들 기준이 다르지만, 기업의 성공을 얼마나 빨리 만들어야하느냐의 기준도 다들 다르다. 나는 이유를 모르겠지만 기업의 성공 ( 만약 그것이 유니콘이 된다는 것이라면 ) 이 마치 3년 내에 벌어져야할것처럼 생각했다. 10만명이 방문하는 직행을 만들기까지 자주 머릿속에 들었던 생각이 뭔가 " 특별한 것 " 이 있어야하지 않을까하는 생각을 했다. 주변의 기업들을 보면 그러한 것처럼 느껴지기 때문이다. 올웨이즈, 두잇, 애슬러, 퀸잇, 뤼튼, 두어스 등의 플랫폼들은 정말 폭발적으로 성장했다. 항상 최고를 목표로 하는 기업가로서 그들의 성장에 미치지 못할때 나는 꽤 큰 불안감을 느꼈다. 나에겐 특별한 것이 없는가? 하지만 이런 불안감을 고민할땐 먼저 시장이 동일한 규모인지가 중요하다. 커머스와 채용 사업은 시장 규모가 다소 다르다. 이렇게 보면 시장이 다르기 때문에 동일 시장 내의 플랫폼들의 성장 곡선이 기준이 된다. 그리고 동일 시장에서 가장 빠르게 큰 플랫폼보다 좀 더 빨리 크겠다는 목표를 가지면 충분히 Hyper-Growth라고 볼수 있다고 생각한다. 동시에 플랫폼이라면 Growth가 Network Effect를 만들고 있는지, 그리고 그것이 Burn rate를 토대로 건강하게 이뤄지고 있는지 (Retention, Referral 기반의 성장인지)가 중요하다. 아무리 빠르게 성장해도 결국 Paid Acquistion Action은 임계점에 도달한다. 돈이 정말 많아서 Paid로 전체 시장을 장악하고 Network effect를 강하게 걸어서 그것이 재방문을 유도하게 할수도 있겠지만 (예 : 테무, 틱톡) 모든 회사가 그런 여유가 있진 않다. 결국 LTV > CAC의 구조를 만들어야하고, 그것이 준비되지 않으면 허무한 성장이 된다. 그러니 다른 서비스와 나의 그로스를 비교할때 타사는 LTV > CAC를 위한 준비를 하고 나아가는건지 아닌지 잘 살펴야한다. 쉽게 풀어서 설명하면 타사가 그냥 현금으로 유저를 만드는 게 아닐지 생각해봐야한다. 즉 정리하자면 남과 비교할거면 같은 시장 내에서, 같은 전략과 시점 내에서 비교를 해야한다. 커머스 시장이랑 채용 시장 제품을 동일하게 보는것도 이상하고 - Paid Acquistion 하는 곳이랑 Pure Growth 하는 곳이랑 단순 방문자 수 규모로 비교하는 것도 이상하다. 또 제품 런칭 시점이 동일하더라도 구조적으로 세팅할 게 많은 제품이라면 당연히 같은 시기에 그로스는 차이난다. 법적으로 해결할 게 많은 서비스가 당연히 없는 서비스보다 초기엔 준비할 게 많을 것이다. 예를 들어 비대면 진료 서비스, 은행 어그리게이터 송금 서비스 등등이 있다. 이런 논리면 " 플랫폼들을 비교하는 것은 불가능하다. " 라는 결론에 도달할지도 모른다. 한편 꼭 그렇진 않다. 동일한 시장에서, 동일한 자금을 보유하고, 동일한 제반조건이 갖춰졌다면 충분히 참고 지표로 활용할 수 있다. 그래서 해당 플랫폼이 존재했던 시장에서의 역사를 잘 살피는게 중요하다. 지금 자리잡은 플레이어들은 매 순간 어떻게 성장했고 어디서 벽을 마주했는가? 그리고 그것 대비해서 우리 서비스는 어디에 있는가? 그런 것들이 중요하다. 당연히 이런 논지가 " 우리는 우리만의 성장 기법이 있으니까 이해해주세요!! 투자하고 믿어주세요! " 이라는 억지 논리의 근거가 되어선 안된다고 생각한다. 오히려 비교는 필요하다. 그러나 건강한 비교를 위해 다양한 기준을 갖춰야 오히려 회사의 성장 방향을 점칠수 있다고 생각한다. 우리가 부족하다는 것을 아는 일은 성장의 기회가 있다는 점에서 무척 행복한 일인데, 한편 무작정 우리 팀과 제품이 일궈온 것들이 평가절하받아서도 안된다고 믿는다. 사업을 한다는 것은 결국 기대수준을 잘 조정하는 것도 중요하다. 내 목표가 어느 순간 함께 하는 사람들과의 약속이 된다고 생각한다. 성공과 실패를 막론하고 그 기대수준을 현명하게 다루는 것이 결국 약속에 대한 신중함을 표현한다고 생각한다. 그래서 너무 높은 (어쩌면 허황된) 목표를 잡지 않기 위해 위의 사고 방식을 가져갈 수도 있다고 생각한다. 생각이 변할수 있겠으나 지금은 그렇게 믿고 있다. 또 너무 낮은 목표를 잡아서도 안된다. 그래서 매일 1% 혹은 주당 7% 성장이나, 아니면 전체 시장을 수치화해 1,3,5,7,10년으로 쪼개고 특정 비율을 하한선으로 잡아두기도 한다. 이것은 과하게 늘어지는 것을 방지한다. 매일 1%만 나아져도 1년에 38배 가량의 성장을 이룰 수 있다. 불합리함과 합리화 사이에서의 균형을 찾는것이 중요하다. 그래서 이런 생각을 했고, 앞으로 목표를 더욱 합리적으로 약속할 수 있게 해야겠다는 생각을 했다. 그래야 신용을 지킬 수 있고, 그래야 10년 100년 달릴 수 있다. 마지막으로 프라이머 노태준 파트너님이 쓴 " 성공적인 스타트업을 만드려면 10년은 걸립니다 " 라는 글을 첨부한다. 성공적인 스타트업을 만드려면 10년은 걸립니다. 벤처 투자를 시작한 지 어느덧 3년이 됐습니다. 그 이전, 2015년에 저도 직접 회사를 창업했었고, 비슷한 시기에 시작했던 다른 스타트업들이 눈에 띄게 빠르게 성장하는 모습을 보며 자주 이런 생각이 들었습니다.

벤 호로위츠는 『하드씽』에서 이렇게 말했다. “대부분의 창업자는 스스로를 100점 만점에 22점 정도라고 생각할것이다. 창업자들은 매 순간 실수하고 실패한다. 하지만 중요한 것은 벽이 아닌 도로를 보며 나아가 문제를 직면하는 것이다.” 나는 이 말에 깊이 공감한다. 창업을 하면 처음 다뤄보는 일이 많아지고, 그만큼 틀릴 수밖에 없다. 그런데 많은 창업자들은 국내 최고 명문대, 최고 커리어를 밟아온 경우가 많다. 그들의 인생에는 실수나 실패가 거의 없었다. 그런 사람들이 창업을 하면, 매 순간 필연적으로 다가오는 실수 앞에서 큰 충격을 받는다. 한편 나는 고학력도, 고스펙도 아니다. 대학생 신분으로 창업을 시작했고, 그저 매일 겸허하게 배우며 일하고 있다. 그래서 실수를 저지를 때마다 모든 문제가 내 개인의 상처로 돌아오곤 했다. 다른 대표님들이 "나는 원래 이런 사람이 아닌데" 에서 고민하셨다면, 나는 “내가 만약 더 좋은 배경을 가졌다면 달라졌을까?”라는 생각 속에서 불안과 자기비난의 감옥에 갇히기도 했다. 그러나 나는 이 일을 평생 해야 한다. 그렇다면 실수를 어떻게 다루어야 내가 지속가능할 수 있을까? 그 고민 끝에 지금은 다음과 같은 사고 방식을 정립했다. (1) 결정에 앞서 되돌릴 수 있는지 없는지 판단한다 일을 접하면 가장 먼저 “되돌릴 수 있는가”를 생각한다. 대부분의 일은 되돌릴 수 있기에 빠르게 진행한다. (2) 되돌릴 수 있다면 그냥 바로 한다 이 경우 고민이 실행보다 비용이 높다. 바로 실행하는 편이 낫다. (3) 되돌릴 수 없다면 최대한 많이 물어본다 분야별로 조언을 구할 사람들을 정해두었다. 물어봐도 답이 없으면 최대한 찾아보고, 논리를 적용한다. 결정 시점 안에 MECE하게 쪼개어 가능한 옵션 중 하나를 선택한다. (4) 되돌릴 수 있는지 없는지도 모르겠으면 일단 물어본다 되돌릴 수 있을 줄 알았다가 돌이킬 수 없는 경우를 막기 위함이다. 특히 법률이나 세무 같은 영역은 반드시 전문가에게 물어보는 것이 중요하다.

이 영상을 보고 생각이 많이 들었다. 996을 주장하며 매일 불태우던 나에게 새로운 생각을 하게 만들었다. 이 분에 대한 소개는 아래에 첨부한다. 이 사람은 통념과 다르게 일을 덜어내는 방향에 대해서 이야기한다. 하이네마이어가 해당 영상에서 주장하는 것은 인상 깊다. 주당 100시간씩 일해야한다고 주장하는 일론 머스크, 젠슨황 등의 사람들과는 다르게 주 40시간도 기업을 세우기에 충분하다고 주장한다. 뿐만 아니라 결혼을 해서 혼자만의 고독함을 해소하고 지속 가능하게 달려야한다는 말도 한다. 내가 아는 모든 창업가들과는 반대의 견해다. 일론 머스크, 젠슨황, 장병규, 정주영 등 위대한 인물들을 보면 허슬은 필수적인 요소처럼 느껴진다. 나도 그렇게 믿어왔고 실제로 그렇게 행동하고 있다. (996을 하고 있기 때문이다.) 감사하게도 우리 팀원들도 나처럼 다들 허슬하고 있다. 물론 직행은 자율성이 만드는 효율에 공감하기 때문에 출퇴근 시간을 별도로 지정하진 않았다. 오후 2시에 오는 팀원도 있고, 오후 6시에 가는 팀원도 있다. 각자 시간에 맞춰서 허슬하고 있고 새벽 2시 3시에도 퇴근하며 가파르게 달리고 있다. 자율성 덕분에 우리는 야근도 많이 하고 임팩트를 많이 만들어냈다고 생각한다. 자율성을 언급한 넷플릭스의 규칙없음이라는 책과 유사한 견해를 가지고 있었다. 한편 "규칙없음"은 효율은 자율에서 나온다고 주장하는 책인 반면에 하이네마이어는 그냥 일 자체를 줄이고 삶을 가져가면서도 좋은 성과를 낼수 있다고 주장한다. 규칙없음이 "일 많이 하려면 자율성이 중요하다." 정도라면 하이네마이어는 "일 그렇게 안해도 주 40시간으로도 성공할 수 있다." 라고 주장하는 점이 인상깊다. 당연히 회사의 산업과 상황에 따라 정답은 매번 다를 것이다. 다만 책을 한번 주말에 읽어보고 코멘트를 남겨봐야겠다. 일을 영리하게 하는 방법은 항상 다양하기 때문에 많이 알아볼수록 좋은 회사를 만들수 있지 않을까 생각한다. 항상 사업을 이진법으로 평가할 수 없다. 언제나 그렇듯 0과 1이 없다. 참고한 컨텐츠

창업을 하다보면 결정을 내려야 하는 일이 많습니다. 매일 제품에 관한 정책을 결정하는 것은 물론이고 때로는 " 전혀 아는 것이 없지만 저질러야하는 " 상황들도 많습니다. 예를 들어 첫 창업가에게 있어선 법인을 설립하거나 투자를 유치하고 계약서를 서명하는 일이 있습니다. 스타트업은 빨라야한다는 철학과 이 상황은 충돌합니다. 모든지 빠르게 빠르게 가야한다고 말하는 게 스타트업이지만 잘 모르는 일을 무작정 빠르게 갔다간 되돌릴 수 없는 큰 리스크를 부담할 수 있습니다. 투자 계약을 빠르게 마치겠다는 생각에 검토를 미흡하게 했다간 회사의 정말 소중한 순간에 많은 손해를 입을 수 있습니다. 저 또한 직행을 창업하고 많은 실수들을 해왔습니다. 직행이 PMF를 찾을 수 있게 하는 0 → 1 과정에서 저지른 많은 실수들은 회복 가능했습니다. 제품에 대한 결정은 대부분 되돌릴 수 있었습니다. 다만 직행이 투자를 유치하게 되고 법인의 형태로 변화하게 되면서 내린 의사결정들은 되돌릴 수 없는 것들이 많았습니다. 큰 실수로 많은 참회 (...) 를 하며 어떻게 판단하는 것이 건강한 것인지 고민이 많았습니다. 그리고 그 결론이 1way door, 2way door를 구분하는 것이었습니다. 이 기준을 가지고 일을 하면 속도를 지키면서 건강하게 나아갈 수 있습니다. 1 way door decision 되돌리기 힘든 의사결정들입니다. 예를 들어 회사를 매각하거나, 투자 계약서에 서명하거나, 사람을 채용하는 일 (한국에서 사업하면) 입니다. 2 way door decision 주로 되돌릴 수 있는 결정들입니다. 예를 들어 제품 정책 하나를 결정해보거나, 실험을 진행하는 일입니다. 혹은 0 → 1 을 위해 시도해보는 Lean 한 대부분의 시도들입니다. 당장 3개월 전까지만 해도 이런 의사결정 기준이 없다보니 많이 헤맸습니다. 그냥 무작정 빠르게만 하려다 머지않아 더 큰 일이 되어 돌아온 적도 있습니다. 최근 시리즈 B 스타트업의 COO님을 만나 의사결정에 대한 것을 어떻게 하시는지 물어봤을때 " 잘 모른다고 레퍼런스 위주로 접근하면 대부분 큰일난다. " 라는 답변을 해주셨습니다. 카코컬트 (From 나무위키) 지금부터 당신이 남태평양의 한 섬에 있는 부족의 일부로서 평생을 보낸 사람이라고 생각해 보자. 당신과 당신의 가족, 친구들은 태어날 때부터 이곳에 늘 있어 왔다. 당신의 머나먼 조상이 다른곳에서 배를 타고 이곳에 정착했다는 것을 섬의 노인들에게 들은 것을 빼고는 저 바다 밖에 무엇이 있는지 알 수 없었다. 당신의 섬에 사는 사람들은 모두 같은 피부색, 같은 문화, 같은 언어를 공유하며, 살아갔다. 몇 번의 내전 혹은 이웃 부족과의 전투 정도를 제외하고는 당신 부족의 역사는 평화로웠다. 그런데 어느 날 갑자기 하늘에서 천지가 요동치는 소리가 나서 하늘을 올려다보니 거대한 새가 하늘을 날고 있고, 바다 너머에서 우렁찬 고함을 치는 커다란 바다 괴물이 도착한 후, 그 새나 괴물을 타고 온 기묘한 예복을 입은 신기하게 생긴 생명체들[1]이 들어왔다. 그들은 당신이 알아들을 수 없는 기묘한 소리를 주고 받으면서 가끔 당신 부족들에게 그들이 가지고 있는 유용한 물건들을 조금씩 넘겨준다. 이 물건들은 때로는 지금껏 접해 본 적 없는, 딱딱한 껍데기를 가진 벌레의 짭짤한 맛이 나는 고기나 끈적끈적하지만 굉장히 달고 고소한 갈색 과일 같은 맛있는 음식들, 도저히 어떻게 만들었는지 알 수는 없지만 어쨌든 유용한 물건들, 혹은 진귀한 옷감과 옷이였다. 어떤 이들은 먹으면 쓴맛이 나는 작은 돌멩이 혹은 가루를 나눠 주는데, 이것을 먹으면 설사가 멈추거나 피부병이 사라지는 등 신기한 효능이 있다. 이런 물건들 때문에 당신 부족의 생활은 상당히 풍요로워진다. 그러나 이 방문자들은 정작 이런 물건을 생산하는 활동(농사, 고기잡이, 물건 만들기 등)은 전혀 하지 않는다. 또한 이 방문자들 중 어떤 이들이 섬의 탁 트인 장소에서 행동을 취하면 거대한 새나 바다 괴물이 나타나서 신기한 물건들을 놓고 갈뿐이였다. 그러다가 어느 날 방문자들은 자신들이 타고 왔던 거대 새와 바다 괴물을 타고 저 너머로 사라지고, 이에 부족은 이전처럼 진귀한 물건을 많이 얻을 수 없게 된다. 그러면 그 물건들을 다시 얻으려면 어떻게 해야 할까? 아마 방문자들이 사용한 도구들을 이용해 같은 의식을 치르면 그들이 다시 나타나지 않을까? 카고컬트라는 개념이 있습니다. 비행기를 신으로 모시는 신앙인데요. 스타트업을 운영하면서 1way door에 대해서도 이렇게 카고컬트처럼 " 유명한 X가 Y했으니 우리도 Y하자 " 라는 의사결정도 해서는 안된다고 믿습니다. 되돌릴 수 있다면 바로 해보고,

어떤 서비스가 승리할까? 적어도 플랫폼에서는 " 고객 접점이 가장 많은 곳 " 이 승리한다. 이것을 나는 좀 더 엄밀하게 말해서 고객의 첫번째 경험을 장악한 플랫폼이 승리한다고 믿는다. 스스로 이것을 First Funnel Game 이라고 이름 지었다. 이것은 부정할 수 없는 논리이다. 대한민국에서 플랫폼 사업으로 유니콘이 된 곳들은 전부 최초의 고객 접점을 가져간다. 토스는 송금으로 모든 금융거래의 첫 접점을 장악했다. 두나무는 거래소를 만들어 암호화폐의 첫 접점을 장악했다. 야놀자, 당근, 무신사, 오늘의 집, 직방 등도 정보량이 가장 많다. 무언가를 "찾는" 것이 첫번째 행동일 확률이 높은데 - 유니콘 플랫폼들은 Aggregator의 역할을 잘 수행하여 검색의 접점을 장악했다. 미국에서도 마찬가지다. First Funnel Game을 잘 풀어낸 기업들이 승리했다. 마이크로소프트는 운영체제를 장악해 모든 고객 경험의 첫 접점을 장악했다. 구글도 정보를 검색하는 첫 접점을, 애플도 기계를 만들뿐만 아니라 OS까지 직접 만들어서 이 고객 경험의 첫 Funnel을 장악하는데 성공했다. 그리고 그들은 전부 위대한 기업이 되었다. OpenAI도 이 First Funnel Game에서 승리하기 위해 조너선 아이브 (애플 아이폰, 맥 디자이너) 의 회사를 9조에 인수했다. 기기 → 브라우저 / 앱 → 검색 서비스 → 플랫폼으로 이어지는 고객 경험의 구조에서 기기의 흐름을 장악하고자 한것으로 생각한다. 그렇다면 왜 FFG(First Funnel Game)가 중요한가? 그것은 인접 유저에 대한 확장이 압도적으로 유리하기 때문이다. 제품은 초기의 유저를 토대로 캐즘을 만들어 다음 차원의 유저를 설득해야한다. 초기 유저에게서 압도적인 고객경험을 제공하고 그들의 Virality를 높혀서 인접 고객들을 지속적으로 모객하게 만들어야한다. 고객이 마케터가 되게 해야하는데, 이 차원에서 FFG를 달성한 서비스들이 압도적으로 유리하다. 가장 앞단을 장악하면 이점은 아래와 같다. (1) 높은 확률로 유저들의 Identity가 다양하다. 휴대폰과 검색창을 쓰는 사람은 부동산 앱의 이용자보다 분포가 다양할 것이다. 그래서 ROI가 좋은 유저들을 토대로 빠르게 성장할수 있다. ROI가 조금 낮은 유저들은 서비스의 3rd Party 전략으로 다른 조직이나 팀이 관리하게 하고 유저 공급망에 대한 수수료를 먹으면 된다. 페이스북도 초기에 개발자용 도구가 많았고 트위터도 그랬다. 나중에 회사가 커지니까 수수료 먹는걸 넘어 그냥 카피하면서 전부 다 잡아 먹었다. (2) 경쟁에서 압도적이다. 아래에 예시를 첨부해뒀는데 앞단에 있는 서비스는 뒷단에 있는 서비스를 괴롭히고 내 사업의 성장을 도모할 수 있다. 수에즈 운하를 쥔 이집트같이 움직일 수 있다. 실제로 애플은 페이스북의 여러가지 전략을 막기도 했다. (스티븐잡스의 기기, OS, 앱의 폐쇄적인 수직통합전략이 빛을 발휘한 때이기도 하다) 그 시점에 페이스북이 할수 있는 건 아무것도 없었다. 앞에서 유저들을 틀어 막아버리면 페이스북은 빛을 내기 힘들다. 오죽하면 주커버그가 많은 공석에서 애플을 저격하기도 했다. 그래서 직행이 가능성이 크다고 생각한다. (1) 우리는 검색 서비스를 하고 있다. 구직자에 대한 고객 접점을 가장 많이 가져갈 수 있다. 앞선 상황에서 검색을 통해 다양한 기회를 꿈꿀수 있다. (2) 우리는 많은 플랫폼들과 함께 하고 있다. 다양한 버티컬 섹터를 공략 가능하다. 페이스북과 다르게 우리가 폐쇄적으로 변할 일은 없다. (그것이 더 미래를 그릴수 있기 떄문이다.) 그래서 직행을 하고 있고 기승전 직행이 잘 될수 밖에 없다고 믿는다! 직행이 구직자, 플랫폼, 기업을 모두 중개하는 플랫폼으로 성장할 수 있다고 생각한다.

나는 인턴도 해보고, Product Manager로도 일해봤다. 약 2년정도 업무 경험이 있는데 당시도 힘들다고 느꼈지만 창업은 더 힘든 것 같다. 여러 이유가 있겠지만 내 생각에 대표가 가장 힘든건 회사의 모든 문제를 다 알기 때문인 것 같다. 회사에서 일해도 내 포지션 하나의 일이나 문제를 다루는게 극도로 스트레스다. 대표로 일하게 되면서 느꼈던 것은 모든 포지션이 다룰 문제를 가장 먼저, 자주, 많이 보게 된다는 것이다. 또 다루는 문제가 비합리적이거나 답이 없으면 이직이라는 결정을 할수도 있는데 - 대표는 도망칠수가 없다. 즉 팀에서 가장 많은 문제를 가장 자주 마주하면서 절대 도망갈 수 없다. 또 스타트업을 하게 되면 “회사의 생존” 이라는 폭력적인 개념과 맞서 싸워야한다. 내년에 죽을 수도 있지만 매일을 조바심 내지 않으면서 평화롭게 보내야한다. 회사의 폐업이 창업자의 실패를 의미하진 않는다고 하는데, 폐업하는 날이 오면 그 감정을 느낄 수 있을것 같진 않다. 그렇다면 그럼에도 불구하고 왜 이 어려운 길을 걷는지 종종 질문을 받는데, 내 답변은 항상 “어차피 창업 같은 것을 하게 될것 같고, 그러면 지금 하는게 제일 좋아서” 이다. 아래의 질문이 위의 결론을 만들었다. (1) 당장 죽을 생각이 있는가? 그럴 생각은 없다. (2) 왜 죽지 않는가? 나는 왜 우리가 존재하는지 알고 싶다. 우리가 누군가의 의도 아래 놓여있다면 가장 통쾌한 건 냉소적인 태도라고 한다. 무엇을 의도했건 그것을 무시하고 그저 세상을 외면한 채로 사는 것이다. 불교에서 “무” 를 강조하는 것과도 다소 닮아있다. 나한텐 이 논리가 세상의 큰 뜻은 어차피 알수 없으니까 타협하고 살아가길 바라는 것처럼 느꼈다. 나는 여기에 도전하고 싶다. 나는 유에 다가가고 싶다. 인류가 적어도 왜 존재하는지 그 정답을 찾는데 기여하고 싶다. 지구 밖엔 뭐가 있는지, 우주에는 무엇이 있는지, 이 세상은 뭔지 알아가는데 기여하고 싶다.