이재헌의 생각 공책

블리츠스케일링에 대한 생각 블리츠스케일링이라는 표현이 있다. 링크드인의 창업자인 리드 호프먼이 만든 단어다. 스타트업은 거칠게 적자를 감수하면서까지 폭발적으로 성장해야 네트워크 효과가 발생하고 시장에 자리잡을수 있다는 개념이다. 링크드인이 실제로 그랬다. 테무, 핀둬둬같은 중국 커머스도 그랬고 쿠팡, 토스도 그러했다. 적자를 감수하며 폭발적으로 성장했고 네트워크 효과를 일으켜 결국 업계 최고가 되었다. 다만 과연 이것이 모든 스타트업의 지침서일까? 정확히는 모든 스타트업의 모든 순간이 이렇게 나아가야만 할까? 어째서 누구는 블리츠스케일링을 하면서 망하고 - 누군가는 성공할까? 나는 이 질문에 대해서 많은 팀들이 목적과 수단을 혼동하기 때문에 발생한다고 생각한다. 이것을 투자를 받고 반년만에 깨달았다. 우선 사람을 늘리는 것이 절대로 블리츠스케일링의 목표가 아니다. 핵심은 사업이 성장하는 것이 진정한 목표다. 사업이 성장할 수 있는 구조가 Duplicate 해보이고 천장이 높아보일때만 채용을 해서 사람을 충원해야한다. 그리고 충원에 앞서서 ' 지금 인원으로 할수 있는 사업 성장 ' 을 최대한 고려해봐야한다. 그래야 무의미하게 채용 안할수 있고, 그래야 일 하나 끝나고도 같이 문제를 풀수 있고, 그래야 먼저 안정적인 구조를 짜고 사람을 뽑을수 있다. 시드 투자 이후 배운 점 직행을 예로 들면 우리는 시드 투자 유치 후 이것저것 다양한 시도를 했다. 빠르게 성장해야한다는 강박때문이었다. 디자인을 바꾸면서 서비스 전체를 리뉴얼하는 시도를 했고, 백엔드 코드를 전체 리팩토링했다. 이를 위해서 대강 6개월은 소진했다. 많은 규모의 투자금이 고객보다 새로운 준비에 활용되었다. 그 과정에서 런웨이는 예상보다 줄어들기 시작했고 수명에 대한 염려가 발생하기 시작했다. 우리는 원점으로 돌아가 '매출' 을 만들수 있는 방향을 고민하기 시작했고 결국 그 방향이 고객의 문제를 해결하는데서 비롯된다는 것을 알게 되어 다시 유저 사이드의 문제를 풀고 있다. 그러니 매출은 자연스럽게 올랐다. 현재는 BEP를 바라보고 있다. 흥미로운 점은 매출을 올리기 위해 유저의 문제를 해결해온 실행이 꽤 적은 수의 구성원으로도 달성 가능한 것들이었다는 점이다. 단 1명의 개발자만으로도 가능했던 실행이 있었고, 단 3명만으로도 가능한 실행이 있었다. 그리고 그 실행이 현재는 직행의 최우선순위가 되어 6명이 다 달라붙는 일이 되었다. 되돌아보면 실행의 순서가 달랐으면 어땠을까하는 생각을 한다. 더욱이 초기와 요즘 투자 시장에는 생존이 가장 중요하다. 그렇다면 생존을 위해 초기 3명이서 매출 상승을 위한 시도를 먼저 하고, 그 다음에 채용을 했다면 어땠을까? 그때 내가 스스로에게 ' 지금 구성원으로도 할수 있는 가장 임팩트가 큰 일은 무엇인가? ' 를 고민해보고 나아갔으면 어땠을까 싶다. 또 채용을 해서 높은 비용이 발생하기 이전에 지금 인원이 미리 검토해봐야할 급하진 않았지만 소중한 일이 무엇인지 고민해봐야했었다고 생각한다. (예를 들어 코드 리팩토링, 근무 문화 조성, 디자인 시스템 재설계 등) 대부분은 어쩌면 투자 = 채용이 절대 아니다. 투자 = 성장이다. 성장을 위해서 고려할 건 우선 지금 상태에서 고정비 발생없이 실행 가능한 옵션들을 검토하는 것이다. 그 다음에 고정비 발생을 하는 옵션들을 검토해야하고 그 안에서도 마지막이 채용이라고 생각한다. 국내의 많은 스타트업들이 대부분은 어쩌면 경쟁에서 밀려서 망하는게 아니라 스스로 목을 죄며 폐업을 하는게 아닌가하는 생각을 했다. 투자를 받았고 성장을 해야하니 그냥 사람을 뽑자는 결정을 해버리고, 그 사람은 할일이 애매해 모호한 기여를 만들고 소통비용은 더 올라가고 팀은 더 느려지며 런웨이가 바닥나고 회사가 끝나는 상황이 거대 공룡들과 경쟁하기 위해서 미친듯이 성장을 찍다가 밀리는 일보다 많을것이다. 실제로 많은 사람들이 못 믿을수 있지만 Seed, PreA, SeriesA 투자를 받은 팀에서도 개발자나 디자이너가 할일이 없어서 노는 경우가 있다. 나는 그러지말아야지 하고 머릿속에 새겼지만 우리 팀도 그럴뻔 했다. 이 경우가 앞서 말한 ' 지금 구성원으로 해결할수 있는 문제' 를 고민 못하면 발생한다고 생각한다. ' 무의미하게 지출이 발생 ' 하는 일이 반드시 생긴다. 투자는 성장복제에서부터 이제 직행은 수명 문제가 많이 줄어든 상태다. 매출 성장도 있고 팁스같은 정부 사업도 있다. 지금 구성으로는 2~3년은 무리없이 운영할 수 있다. 조금만 더 나아가면 거의 무한대에 가깝게 달릴수 있다. 현재 가진 안정성을 토대로 우리는 다음 투자는 정말 폭발적인 성장 트리거를 찾게 되면 진행할 계획이다. 아마 머지않아 찾게 될것 같고 - 그것이 정말 큰 투자금이 있어야만 하는지도 고민을 많이 하게 될것 같다. 대부분은 어쩌면 그렇지 못하기 때문에, 이런 플레이북에 정답이 있으리라 믿는다. 당근도 그랬고, 인스타그램팀도 그랬다.

1. 데이터 리터러시를 만들기 위한 노력 우리 팀은 데이터를 잘 보려고 노력을 많이 한다. 데이터를 잘 봐야하는 이유는 의사결정을 빠르게 만들기 위함이 아닐까 싶다. 정말 큰 회사를 세우고 싶다면 모두가 나처럼 생각하게 해야하는데, 그 시작은 모두가 나와 같은것을 보게 하는것이라고 생각한다. 그래서 데이터를 잘 보는게 소중하다. 한편 이 데이터를 잘 보는 방법은 여러가지가 있지만 무엇보다 "쪼개서" 보는 것이 중요하다고 생각한다. 후행 지표 하나에는 수많은 선행 지표들이 있다. 지표 하나를 해석할때도 끊임없이 선행지표들을 분해해나가며 원인과 결과들을 살펴보면 본질에 가까운 방향성들이 나올 확률이 높아진다고 믿는다. 다만 구성원 모두가 쪼개서 보는 사고관에 익숙해질순 없다. 가능은 하겠으나 이미 각자의 할 일들이 있는 상황에서 이에 적응하기까지는 많은 시간이 걸린다고 생각한다. 내 고민은 " 이런 학습 시간을 단번에 줄여줄순 없을까? " 였다. 그래서 처음에는 눈에 투명하게 보이는 문서를 작성했었다. 2. KPI 문서를 작성하다 그래서 KPI를 후행지표로 판단했을때 KPI에 영향을 줄수 있는 모든 요인들을 가급적 분해해서 문서로 배포했다. 팀 온보딩에서도 활용하고, 팀에게 주기적으로 이야기를 하기도 한다. ( KPI가 X로 설정된 이유, X의 선행지표들 A1, A2..B1.. 등을 분해했을때 나오는 변수 간의 비례관계 등) 하지만 이렇게 문서로 보여주는 방식이 팀에게 크게 와닿지 않는다고 판단했다. 백문이 불여일견이다. 실제로 숫자들이 관계성있게 변동하는 것을 보여주는 것이 유의미하다고 생각했고, 그래서 데이터 대시보드를 만들기로 결정했다. 3. 첫 데이터 대시보드, KPI 24를 도입하다. 가장 처음엔 KPI24라는 툴을 써서 핵심 지표와 선행 지표들의 연관성을 보여주고자 했다. 다만 해당 툴에는 명확한 한계들이 너무 많았다. 먼저 스프레드시트를 토대로 데이터를 호출하다보니 데이터 툴이 스프레드시트를 지원하지 않으면 KPI24에 올릴수가 없다. 또한 공유된 스프레드시트를 호출할수가 없어서 팀 내부에서 다 같이 수정하고 기록하는 것에 어려움이 있었다. 뿐만 아니라 그래프의 형태들에도 한계점이 명확해서 선행 - 후행 지표간의 관계성에 유의미한 시각화를 하기에 한계가 존재했다. (이른바 커스텀이 불편하다.) 해당 툴로 핵심 지표들을 1시간 단위로 호출하고 사무실 모니터로 볼수 있게 했지만 팀 내부에서 큰 효용을 가지고 있진 않았다. 그래서 대시보드의 개선을 목표로 내부에서 고민을 하기 시작했다. 4. 리서치를 해봤지만, 다들 너무 비싸다. 처음엔 커스텀을 목표로 했다. 타블로 한국팀과 미팅을 해보고 다음 대시보드를 선택해보려고 했다. 다만 실제로 대시보드서비스들을 이용하려고 하면 굉장히 비싸다. 비용이 싼 Redash, Looker 같은 경우에도 내가 표현하고 싶은 데이터를 유동적으로 표현하는데는 임계점이 존재했다. 결국 비용도 절약하고 커스텀도 가능한 방향이 자체 개발에 있다고 판단하여서 보여주고 싶은 데이터들을 간추려서 자체 개발을 진행했다. 5. 결국 자체 개발로 대시보드를 만들다. 결국 자체 개발을 진행했다. PostHog에 있는 이벤트명들을 기반으로 쿼리를 보내서 데이터를 호출하고 적합한 데이터를 노출하는 화면을 만들었다. Lovable이라는 노코드 툴을 응용해서 개발했고 약 하루만에 후행지표 (KPI)와 그것을 따르는 선행지표 여러개를 보여줄 수 있게 되었다. Lovable이 Posthog 쿼리 컨벤션을 이해하지 못해서 직접 쿼리를 짜기도 하고, 개발팀의 도움을 받기도 했다. 결론적으로 개발팀의 시간을 뺏지 않고도 이를 스탠바이미에 박아놓고 팀이 모두 확인할 수 있게 해나가고 있다. 6. 구성원에게 데이터 온보딩을 하다. 선행지표 - 후행지표 간의 관계성이나 상관관계는 설명해주지 않으면 이해하기 어렵다고 생각한다. 혹자들은 메이커들이 데이터의 인과성까지 알아야하느냐고 물어보지만 개인이 자율적으로 문제를 풀어가기 위해서는 지표에 대한 이해도를 높이는 건 필수적이라고 생각한다. 그래서 우리는 김지수 CPO님을 중심으로 지속적으로 직행의 유저 지표를 설명하고 이야기를 나누는 시간을 가지고 있다.

직행을 운영한 지 오늘로 161일째다. 연애로 치면 불타오르는 시기일 테니, 대표로서는 아직 극 초창기라고 할 수 있지 않을까 싶다. 투자 유치도 하고 매출도 발생하면서 팀은 어느새 5명이 되었고, 다음 달이면 한 분이 더 합류해 6인 체제가 된다. 나는 6명이 결코 적은 숫자가 아니라고 생각한다. 부부도 둘이 함께 지내며 마음이 엇갈릴 때가 있는데, 여섯 명이 함께 맞춰 간다는 건 난이도가 전혀 다르다. 하지만 우리가 꿈꾸는 사일로 조직의 관점에서 보면, 지금의 6인 팀은 사일로 하나의 단위라고 볼 수 있다. 이 단계에서 효율적인 구조를 만들어둔다면, 앞으로 인원이 늘어나더라도 각 사일로가 높은 효율성을 유지할 수 있을 거라 기대한다. 무엇보다 중요한 건 팀의 규모와 상관없이 리더가 바라보는 방향을 구성원 모두가 함께 볼 수 있도록 하는 것이다. 그리고 그 방향에 얼마나 다가가고 있는지, 앞으로 어떻게 나아갈지, 왜 그렇게 생각하는지를 충분히 공유해야 한다. 필요하다면 그 사고의 과정에도 누구나 참여할 수 있어야 한다고 믿는다. Airbnb, Nvidia, Apple처럼 창업자가 모든 일에 깊이 관여하는 방식이 가장 확실한 방향성을 담을 수 있겠지만, 구성원들이 리더의 시선을 충분히 이해하고 있다면 리더가 사라져도 회사는 계속 이어질 수 있다. 나는 직행이 오래 지속되길 바라기 때문에, 내가 보는 꿈을 팀원 모두가 함께 볼 수 있도록 노력하려 한다. 나는 아직도 그리고 앞으로도 시행착오 속에 있겠지만 그 과정에서 얻은 배움을 정리해본다. 1. 전달 전에 방식을 고민한다 모든 것을 다 이야기할 필요는 없다. 물론 가능하다면 다 말할 수 있으면 좋겠지만, 오히려 전달력이 약해질 수 있다. 또한 때로는 여러 명 앞에서 말하는 게 효과적일 때가 있고, 때로는 1:1 대화가 더 적절할 때도 있다. 단호함이 필요할 때가 있는가 하면, 유연함이 더 중요한 순간도 있다. 팀원들은 이미 많은 일을 하느라 바쁘다. 그렇기에 그들의 시간을 아끼기 위해서라도 어떻게 전달할지, 가장 효율적인 방식을 고민해야 한다. 2. 전달 이후에는 계속 반복해야 한다 한 번에 많은 이야기를 할 수 있지만, 그것이 금세 뿌리내리기는 어렵다. 어떤 방향이나 꿈을 말했다면 질릴 정도로 반복해서 이야기해야 한다고 생각한다. 내가 깊이 고민해 결정한 것이라 해도, 그것이 곧바로 구성원에게 100% 전달되기는 쉽지 않기 때문이다. 팀원들이 듣고, 곱씹고, 스스로 납득하기까지는 시간이 필요하다. 그렇다면 내가 할 일은 잊히지 않도록 계속 강조하고 되새기는 것이다. 3. 이해되지 않는다면 물어봐야 한다 이 글을 쓰게 된 계기도 여기에 있다. 나는 1번과 2번은 지켰지만, 3번을 놓쳤다. 국내 최고 스타트업 리더로 활동했던 분과의 대화를 통해 깨달은 점이기도 하다. 아무리 많이 말하고 반복했어도, 구성원들이 받아들이지 못한다고 느껴진다면 물어봐야 한다. 어쩌면 내가 짐작한 것보다 더 깊이 생각하고 있었을 수도 있고, 단순히 잊어버린 걸 수도 있다. 최악의 경우, 충분히 납득하지 못한 상태에서 억지로 넘겨짚고 있는 걸 수도 있다. 그렇기 때문에 대화를 통해 서로의 이해를 확인하는 과정이 중요하다. 4. 결국 인재밀도와 문화가 핵심이다 인재밀도가 높을수록 합리적인 의사결정이 잘 이뤄진다. 무작정 비판하는 것이 아니라 성공할 방법을 함께 고민하게 된다. 그런 사람들이 모여 있을수록 리더의 방향을 올바르게 교정하거나, 납득되지 않는 부분이 있다면 납득될 때까지 질문하는 문화가 자리 잡는다. 문화가 중요한 이유도 여기에 있다. 인재밀도가 높다는 전제 아래, 그들의 좋은 견해가 자유롭게 오갈 수 있어야 한다. 아무리 훌륭한 인재가 있어도 리더십이 의견을 묵살한다면 그 가치를 잃어버린다. 리더의 중요한 임무 중 하나는 고통스럽더라도 자신의 신념과 기준을 꾸준히 이야기하는 것이다. 그리고 문화적으로는 구성원 누구나 리더십에 도전할 수 있고, 리더십은 그것을 건강하게 받아들일 수 있어야 한다. 참고한 콘텐츠